Blog – Club da escala

AVISO: Esse e-mail foi baseado no que vocês falaram!

Dessa vez, a sugestão veio do Irmão Gildevaldo, que me passou a seguinte ideia:

Quer que sua ideia seja colocada aqui?

É só ir até o final do blog que tenho um link para você fazer essas sugestões!

Faaala, advogado!

Já parou pra pensar que dois advogados, da mesma cidade, mesmo tempo de formados, que descobriram a mesma tese, com jurisprudência favorável podem ter escritórios muito diferentes?

Enquanto um deles constrói um escritório com caixa previsível, honorários maiores e agenda cheia de clientes qualificados.

O outro está exatamente onde começou, ainda pega qualquer coisa que aparece, ainda espera por indicações que nunca chegam, ainda diz que “esse mês foi fraco” todo santo mês.

Nesse caso, onde fica a diferença entre os dois?

Na tese? Não.

No talento técnico? Não, os dois estão pau-a-pau.

Na sorte? Olha, se dependesse de sorte… nem eu estava aqui onde estou.

A diferença em si está em duas decisões que quase ninguém toma de forma consciente: o critério usando para escolher onde atuar e a existência de um sistema que traz cliente pra dentro toda semana.

Vamos comparar os dois, lado a lado.

1. Antes: escolher a área pela tese. Depois: escolher pelo público. 

O escritório que não cresce escolhe onde atuar assim: alguém comenta em um grupo que determinada tese está “ganhando bem”, ele estuda a tese, faz uma pós, monta a petição e sai vendendo aquela solução.

Funciona. Por um tempo.

Só que a maioria das teses é conjuntural. Ela existe porque existe um contexto econômico, uma jurisprudência ainda não pacificada ou uma janela legislativa. Quando o contexto muda, a tese esfria. E quem construiu o escritório em cima de uma tese só, volta pro zero junto com ela.

O caso que prova isso: a revisão de aluguel no lockdown 

Em 2020, o comércio brasileiro teve a maior queda da história da Pesquisa Anual de Comércio do IBGE. O país perdeu 7,4% das empresas comerciais, o que significa 106 mil empresas a menos em um único ano, um efeito quatro vezes maior do que o da recessão de 2015. Só no varejo de vestuário, calçados e tecidos, 32,6 mil estabelecimentos fecharam as portas. 

Ao mesmo tempo, a Pesquisa Pulso Empresa mostrou que, das 1,3 milhão de empresas com atividade encerrada em junho de 2020, 39,4% apontaram as restrições da pandemia como causa direta. E entre as que continuavam abertas, 63,7% relataram dificuldade para pagar as contas de rotina. Uma dessas contas era o aluguel. 

E tinha um detalhe que fechava a conta a favor da tese: o IGP-M, índice que reajusta a maioria dos contratos de locação, fechou 2020 em 23,14%, a maior alta desde 2002. Ou seja, o lojista faturava menos e o aluguel subia mais.

Estava tudo posto. Uma dor aguda, um universo enorme de clientes na mesma situação, uma base jurídica clara nos artigos 317 e 478 do Código Civil, e a Lei 14.010/2020 suspendendo as ordens de despejo por falta de pagamento. O advogado que enxergou isso rápido montou um produto: uma petição modelo, um cálculo padrão de queda de faturamento, um fluxo de coleta de documentos. E replicou dezenas de vezes.

E funcionou. Um levantamento em seis tribunais estaduais mostrou que, entre março e meados de julho de 2020, 75% das liminares de redução de aluguel foram deferidas, com descontos que ficavam entre 30% e 50% do valor mensal.

 

Agora acompanha a curva. 

No período seguinte, de meados de julho de 2020 até abril de 2021, a taxa de deferimento caiu para 57%. E caiu por três motivos que nenhum advogado controlava: os shoppings reabriram, e os tribunais passaram a entender que o que autoriza a revisão é a impossibilidade de usar o imóvel, não a perda de receita; consolidou-se o argumento de que a crise era generalizada e atingia também o locador; e passou-se a exigir prova concreta e individualizada da onerosidade, não mais a alegação genérica. 

Depois, o STJ fechou a porta de vez. No REsp 1.998.206, firmou que a revisão contratual por causa da pandemia não é automática. E em 2022, no caso de um espaço de coworking, a Quarta Turma manteve uma redução de 50%, mas apenas por três meses e apenas porque a locatária comprovou perda de mais de 27% da receita. A liberdade de contratar voltou a ser a regra; a revisão, a exceção.

Enquanto isso, o mercado se recuperou e a demanda simplesmente evaporou. Os shoppings voltaram ao patamar de faturamento de 2019.

A tese durou, na prática, entre 12 e 18 meses.

Repara na natureza do que aconteceu: aquele produto não morreu porque o advogado ficou pior tecnicamente. Ele morreu porque dependia de três condições externas simultâneas — decreto de fechamento em vigor, jurisprudência ainda não consolidada e crise de caixa do lojista. 

Nenhuma delas estava sob controle de quem vendia. Quando as três se dissolveram, quem tinha construído o escritório inteiro em cima daquela tese voltou ao ponto de partida — e agora com estrutura maior, equipe contratada e nenhuma demanda entrando.

E aqui está a parte que eu quero que você guarde: quem faturou bem naquele período e continuou faturando bem depois não foi quem tinha a melhor petição de revisão de aluguel. Foi quem usou aquela tese como porta de entrada de um público. Quem atendeu 40 lojistas em 2020 e entendeu que aquele mesmo cliente ia precisar, nos anos seguintes, de renegociação de dívida, recuperação extrajudicial, revisão de contrato de franquia, defesa trabalhista, planejamento tributário e sucessão do negócio familiar. Esse advogado não perdeu a carteira quando a tese esfriou. Ele apenas trocou o produto da prateleira e manteve o cliente.

É exatamente isso que separa uma tese de um modelo de negócio. A tese é uma onda. O público é o mar.

O escritório que fatura bem faz o movimento inverso. Ele para de perguntar “qual problema eu vou resolver?” e passa a perguntar “pra quem eu vou advogar?“.

Parece uma diferença sutil. Não é. Ela muda tudo:

• Quando você escolhe uma tese, você tem um produto com prazo de validade.
• Quando você escolhe um público, você tem uma carteira que gera demanda jurídica pelo resto da vida daquele cliente.

Uma empresa de educação online, por exemplo, vai precisar de você no tributário, no autoral, no trabalhista, no consumidor e no societário. Você não precisa dominar cinco ramos do Direito inteiros. Você precisa mapear os problemas específicos e repetidos que aquele tipo de cliente enfrenta e criar um procedimento padrão para cada um deles.

É aí que nasce a prateleira de produtos jurídicos. E é aí que aparece a recorrência que você está procurando.

2. Antes: escolher no achismo. Depois: escolher com critério. 

O escritório travado fica meses na indecisão. Oscila entre previdenciário, imobiliário, empresarial, família. Não escolhe nada, não testa nada, não valida nada. E confunde essa paralisia com prudência.

O escritório que cresce usa dois filtros bem simples antes de decidir. E qual dos dois você vai usar depende de uma única coisa: se você já tem histórico de mercado ou não.

O primeiro filtro: “10 é mais”

Se você já advoga há alguns anos, comece por aqui. Abra o seu histórico e liste os 10 melhores clientes ou processos que passaram pelo seu escritório.

E “melhores” aqui não é uma sensação. É uma nota em quatro critérios:

• Rentabilidade real: quanto entrou de honorário contra quanto de tempo seu e da equipe aquele caso consumiu. Não o valor bruto, o valor por hora trabalhada.

• Prazer na condução: quais casos você pegava com energia e quais você empurrava para o fim da lista da semana.
• Atrito: quem pagou em dia, quem confiou na sua condução, quem não te ligou no domingo, quem não pediu desconto.
• Facilidade de repetição: o quanto daquele trabalho você conseguiria refazer para outro cliente sem começar da estaca zero.

Agora vem o porquê de esse exercício funcionar tanto: você não está escolhendo um nicho, você está lendo uma evidência. O mercado já te respondeu, com dinheiro, quem te valoriza mais. Só que essa resposta ficou enterrada no meio de outros duzentos atendimentos aleatórios, e você nunca parou para olhar. Quase sempre o seu nicho já passou pela sua porta — você estava ocupado atendendo todo mundo e não viu.

Deixa eu te dar um exemplo concreto de como isso aparece.

Um advogado generalista fez essa lista e encontrou o seguinte: dos 10 melhores casos, 6 eram de empresários do mesmo ramo, transportadoras de pequeno e médio porte da região. Os assuntos eram diferentes entre si, dois eram trabalhistas de motorista, um era autuação de órgão regulador, um era cobrança de frete, um era recurso de multa e um era revisão de contrato com embarcador.

Olhando por área do Direito, aquilo não formava nenhum padrão. Parecia bagunça: trabalhista, administrativo, civil, contratual.

Mas olhando por cliente, o padrão era óbvio. Aquele advogado não era especialista em uma área. Ele era, sem saber, o cara que entendia o negócio de transporte rodoviário de carga. Ele sabia o que era CIOT, sabia como funcionava a jornada de motorista, sabia o que travava a operação de um cliente quando um caminhão era apreendido. Era por isso que aqueles clientes pagavam melhor e reclamavam menos: ele resolvia rápido o que outro advogado levaria três reuniões para entender.

Esse era o nicho. Estava debaixo do nariz dele há seis anos.

O segundo filtro: a matriz de análise interna

Agora, se você está começando, ou se olhou seus 10 melhores casos e não encontrou padrão nenhum, o caminho é outro. Você vai olhar para dentro em vez de olhar para o histórico. E precisa ser um inventário honesto, escrito no papel, não pensado no chuveiro.

São quatro eixos, e vale entender exatamente o que cada um significa:

Forças. 

Não é “sou dedicado”. É aquilo que você faz com facilidade acima da média dos seus colegas. Você fala bem em público? Escreve com clareza? Tem paciência cirúrgica para cálculo e documento? É bom em negociação dura? Tem sangue frio em audiência? Cada uma dessas forças aponta para modelos de negócio diferentes. Quem fala bem em público deveria estar vendendo por palestra. Quem escreve muito bem deveria estar construindo autoridade por conteúdo técnico. Quem é fera em detalhe e cálculo tem vantagem natural em tributário, previdenciário e revisional.

Fraquezas. 

Aqui a honestidade vale dinheiro. Se você detesta conflito, montar um escritório de contencioso de massa vai te destruir em dois anos. Se você não tem paciência para acompanhar processo de dez anos, uma prateleira baseada em ações longas de êxito é uma armadilha. Fraqueza não é defeito moral, é restrição de projeto. Você não escolhe um nicho que exige exatamente aquilo que você faz pior.

Paixões. 

Aquilo que você consome sem ninguém mandar. Que assunto você pesquisa no fim de semana? Sobre o que você fala até cansar quem está ouvindo? Isso importa por um motivo prático, não poético: nichar exige produzir conteúdo, estudar aquele mercado e conversar com aquele público por anos. Se o assunto te entedia, você abandona no sexto mês — exatamente quando o funil começaria a dar retorno. Quem gosta de agro aguenta falar de agro por dez anos. Quem não gosta, não aguenta seis meses.

Vivências anteriores. 

Essa é a mais subestimada de todas. É tudo que você viveu antes ou fora do Direito: o estágio que você fez, o emprego que você teve antes da facul, o negócio da sua família, a cidade em que você cresceu, a igreja ou o clube que você frequenta, o esporte que você pratica, o grupo de WhatsApp em que você é aceito sem precisar se explicar.

O advogado que trabalhou cinco anos em banco antes de se formar entende crédito, cobrança e compliance bancário de um jeito que nenhum concorrente entende. O filho de dono de restaurante sabe exatamente onde dói na operação de um bar: fiscalização sanitária, rotatividade de garçom, contrato de fornecedor, alvará, ruído, vizinho reclamando. A advogada que é atleta amadora conhece o universo de academias, personal trainers e clubes por dentro.

E tem um ganho aí que ninguém calcula: vivência é acesso. Você já tem os contatos, já fala a língua, já é confiável naquele grupo. Isso derruba brutalmente o seu custo de aquisição de cliente, porque você começa com uma reputação que outro advogado levaria três anos e muito dinheiro de tráfego para construir.

Por isso a regra: é muito mais fácil advogar bem para o mundo que você já entende. Não porque exige menos técnica, mas porque você começa a corrida uns quilômetros à frente.

Um atalho que funciona: pergunte a três pessoas próximas em que assunto elas te procurariam primeiro. A resposta que vem de fora quase sempre revela o ponto cego que você não vê.

Agora refine: por que nichar é o que muda o seu preço.

Escolhido o caminho, vem a etapa que a maioria pula. E é justamente ela que separa quem nicha no discurso de quem nicha no faturamento.

“Advogar para médicos” não é um recorte. É um rótulo. Existem mais de meio milhão de médicos no Brasil, em realidades completamente diferentes: recém-formado plantonista assalariado, cirurgião com clínica própria e 15 funcionários, médico servidor público perto da aposentadoria. Esses três têm problemas jurídicos que não se parecem em nada. Se você fala com os três ao mesmo tempo, você não fala com nenhum.

Recorte é isso: “médico com PJ própria, faturamento acima de determinado patamar, exposto a risco de responsabilidade civil e sem planejamento tributário.”

Repara que aí dentro tem critérios objetivos, que você consegue verificar antes mesmo da primeira reunião: renda, vínculo (empregado, autônomo ou sócio), regime tributário, patrimônio e comportamento de consumo. Vale entender por que os dois últimos são os que mais mudam o seu preço.

Patrimônio define o tamanho do risco que aquele cliente tem a perder — e, portanto, o quanto ele está disposto a pagar para proteger. Um médico que tem apenas o carro e o apartamento onde mora compra, no máximo, a defesa de um processo. Um médico que tem clínica própria, três imóveis alugados, aplicações e dois filhos que vão herdar aquilo compra outra coisa completamente diferente: holding familiar, blindagem patrimonial, planejamento sucessório, revisão de regime de bens, estruturação societária da clínica, contrato com médicos parceiros. Mesma profissão, mesmo CRM, mas o segundo tem uma prateleira inteira disponível, com ticket alto e recorrência anual de revisão. Patrimônio não é só sinal de que ele pode pagar. É sinal de quantos produtos ele vai precisar comprar de você ao longo dos anos.

Comportamento de consumo define se você vai conseguir vender, e como. Onde essa pessoa busca informação? Ela pesquisa no Google, pede indicação no grupo da especialidade, acompanha perfis técnicos no Instagram ou só confia em quem viu palestrando em congresso? Ela decide rápido ou precisa de três reuniões? Ela compara preço ou compara autoridade? Ela paga à vista, parcela ou só aceita êxito?

Esse mapeamento é o que evita você queimar dinheiro no lugar errado. Um público que decide por indicação em congresso não vai ser conquistado com anúncio de última hora no feed — vai ser conquistado com palestra e presença em evento setorial. Um público que pesquisa ativamente no Google quando o problema estoura pede um funil de captura diária e resposta rápida no WhatsApp. O comportamento de consumo do seu cliente é que define qual funil você vai montar.

E agora a pergunta que ninguém gosta de responder: para quem você não vai advogar?

Definir isso é tão importante quanto definir o público. Porque o seu ativo mais escasso não é conhecimento, é estoque de tempo. Cada cliente fora do perfil consome horário de agenda, energia da equipe e espaço de operação que deveriam estar servindo quem paga bem e volta a comprar.

E aqui está o verdadeiro motivo pelo qual nichar aumenta o seu honorário: preço é função de percepção de risco. Quando você se apresenta como “advogado cível e empresarial”, o cliente não tem como avaliar se você é bom, então ele avalia pelo único critério que ele entende: o preço. É assim que você entra em leilão contra o colega da esquina que cobra metade.

Mas quando você diz “eu resolvo exatamente o problema que você tem, e resolvi para outros trinta iguais a você no último ano”, o risco percebido cai a quase zero. E quando o risco cai, o preço deixa de ser o critério de escolha. Você para de competir por desconto e passa a competir por autoridade, o único terreno em que dá para cobrar caro com tranquilidade.

É essa disciplina de dizer “não” que te tira da guerra de preço. Não é arrogância.

É estratégia.

E aqui vem a parte que assusta o advogado: escolher exige testar. Escolha um caminho, dê a ele três a seis meses de execução real e deixe o mercado responder. 

A clareza absoluta não vem antes da execução. Ela vem durante.

3. Antes: recorrência por sorte. Depois: recorrência por desenho.

Escritório que não fatura bem trata honorário como evento: entra cliente, resolve o caso, cobra êxito, cliente vai embora, começa tudo de novo no mês seguinte.

E aqui está a armadilha desse modelo, que quase ninguém enxerga: ele te obriga a viver de êxito, e êxito é a receita mais imprevisível que existe na advocacia. Você não controla a pauta do relator, não controla a pandemia, não controla a mudança de entendimento do tribunal, não controla o acórdão que atrasa dois anos. Você trabalha hoje e recebe, se receber, lá na frente.

Enquanto isso, o que você deve é tudo mensal: salário da equipe, aluguel, sistema, contador, energia, sua própria retirada. Sua despesa é recorrente e sua receita é eventual. Esse desencontro é a origem real da angústia de fim de mês — não é falta de cliente, é desenho errado de receita.

Pior: nesse modelo o cliente entra, é atendido e sai. Você gastou tempo, dinheiro e reputação para conquistar aquela pessoa, entregou um trabalho bom, e devolveu ela para o mercado. No mês seguinte, você precisa comprar um cliente novo do zero. É uma esteira que só funciona enquanto você aguenta o ritmo — e ninguém aguenta para sempre.

Escritório que fatura bem faz diferente: ele desenha a recorrência dentro do próprio produto, antes de vender. Isso acontece de três formas, e vale destrinchar cada uma.

Primeiro mecanismo: honorário mensal de manutenção

Esse é o mais simples de implementar e o mais ignorado.

A lógica é esta: todo processo tem um custo real de operação para o seu escritório. Não é só a petição inicial. É a hora do advogado, a hora do estagiário, o acompanhamento de prazo, o deslocamento, a audiência, o rateio de aluguel, sistema e equipe que aquele caso consome enquanto está vivo na sua estrutura.

E todo tipo de processo tem um tempo médio de tramitação que você conhece, porque já conduziu dezenas iguais. Você sabe se aquilo dura oito meses, dois anos ou seis anos.

A conta, então, é direta:

custo real do processo ÷ tempo médio de tramitação = piso do seu honorário mensal

Na prática: se aquele tipo de ação consome, do começo ao fim, algo como R$ 9 mil de estrutura eleva em média 30 meses tramitando, o seu piso é de R$ 300 por mês. Abaixo disso, você está financiando o processo do seu cliente com o dinheiro do seu bolso e chamando isso de contrato de êxito.

Repara no que esse número faz por você:

• Ele transforma parte da sua receita em algo previsível. Você passa a saber, no dia 1º, quanto entra naquele mês independentemente de qualquer decisão judicial.
• Ele te dá poder de negociação com argumento. Você deixa de dizer “meu honorário é esse” e passa a mostrar ao cliente o que custa manter o caso dele acompanhado por três anos. O preço deixa de ser opinião e passa a ser conta.
• Ele funciona como filtro de cliente. Quem se recusa a pagar o custo mínimo de manutenção do próprio caso normalmente é o cliente que vai sumir, atrasar e cobrar mais do que paga.
• E ele muda o êxito de função: o êxito para de ser a sua sobrevivência e passa a ser o seu lucro. Isso é uma diferença de vida

Um cuidado importante: manutenção precisa vir com entrega percebida. O cliente não paga mensalidade para “o processo existir”. Ele paga para ser informado. Um relatório simples de andamento, em linguagem que ele entenda, em periodicidade fixa, resolve isso e reduz drasticamente a inadimplência e a sensação de abandono, que é, de longe, a maior causa de cliente insatisfeito na advocacia.

Segundo mecanismo: assessoria e renovação periódica

Aqui a mudança é de natureza do produto. Você para de vender ato e passa a vender relação.

No modelo avulso, o cliente te procura, você faz o contrato dele, entrega, encerra. Fim. Se ele voltar em dois anos, você comemora — e se não voltar, você nem fica sabendo, porque provavelmente ele foi resolver com outro advogado o problema seguinte, que era da mesma família do primeiro.

No modelo de assessoria, você vende acompanhamento continuado: um valor mensal para estar disponível, revisar o que precisar ser revisado, orientar antes de o problema estourar e manter aquela operação em conformidade.

O argumento de venda não é “me contrate por precaução”. É muito mais concreto que isso: prevenir custa uma fração de remediar. O empresário que paga assessoria trabalhista mensal gasta menos em um ano do que gastaria em uma única condenação com verbas, multa, honorários de sucumbência e juros. É mais barato ter você antes.

E existe um segundo movimento dentro desse mecanismo, que é a renovação programada. Tudo em Direito envelhece: contrato precisa ser reajustado e readequado, planejamento tributário precisa ser revisto quando a legislação ou o faturamento muda, holding precisa acompanhar a mudança familiar e patrimonial, compliance precisa de auditoria periódica, LGPD precisa de reavaliação.

Então, na hora de estruturar o produto, você já nasce com essa segunda venda escrita dentro dele: “esse trabalho tem revisão anual”. Não é truque comercial, é verdade técnica — só que a maioria dos advogados deixa essa verdade implícita e nunca cobra por ela.

Detalhe operacional que faz toda a diferença: coloque a data da renovação na agenda do escritório, com responsável e alerta, no dia em que o contrato é assinado. Recorrência que depende da memória de alguém não é recorrência, é sorte.

Terceiro mecanismo: venda cruzada dentro da prateleira

Esse é o mais lucrativo dos três, porque o cliente já está dentro. Você já pagou para adquirir, já conquistou a confiança, já conhece a realidade dele. O custo de vender de novo para ele é próximo de zero.

E aqui é onde o nicho que você definiu no bloco 2 começa a pagar de verdade. Porque quando você atende um público específico, você sabe de antemão a sequência de problemas que aquela pessoa vai ter, antes dela.

Volta ao exemplo do médico com clínica própria. Ele entra no escritório por uma única porta, digamos, uma defesa em processo ético no conselho. Mas, se você conhece esse público, você sabe que a vida dele contém:

• Estruturação societária da clínica e contrato com médicos parceiros;
• Revisão de regime tributário da PJ;
• Contratos de trabalho e enquadramento da equipe;
• Adequação de LGPD para prontuário de paciente;
• Contrato com operadoras e planos;
• Blindagem patrimonial dos bens pessoais frente ao risco da atividade;
• Holding familiar e planejamento sucessório;
• E, mais tarde, a própria sucessão da clínica.

São oito produtos. Ele entrou por um.

A prateleira, então, não é uma lista de serviços no site. É uma sequência planejada, em que cada produto abre naturalmente a conversa do próximo. E ninguém no mercado está em posição melhor do que você para oferecer isso, por um motivo simples: você já viu os documentos, já conhece a família, já sabe o faturamento, já tem a confiança. Um concorrente teria que começar do zero.

Duas regras para não errar aqui. A primeira: a venda cruzada nasce do diagnóstico, não do empurrão. Quando você aponta um risco real que o cliente não tinha visto, você não está vendendo, está cumprindo o seu dever de informar. A segunda: entregue muito bem o primeiro produto. Não existe segunda venda para quem entregou mal a primeira. Excelência técnica é pré-requisito de recorrência, não alternativa a ela.

O nome de tudo isso é LTV.

LTV, ou lifetime value, é quanto aquele cliente deixa no seu escritório ao longo de toda a relação — e não em um único contrato.

A maioria dos advogados olha para o cliente e vê um contrato de R$ 5mil. Quem pensa em LTV olha o mesmo cliente e vê: R$5 mil no primeiro produto, mais manutenção mensal por 30 meses, mais uma revisão anual, mais dois produtos cruzados nos próximos três anos, mais as indicações que ele traz porque ficou anos sendo bem atendido.

São duas leituras do mesmo cliente que levam a decisões de negócio opostas.

A primeira consequência disso é no seu marketing: quem tem LTV alto pode pagar mais para adquirir cliente. Se um cliente deixa R$30 Mil ao longo da relação, investir R$1.500 para conquistá-lo é excelente negócio. Quem olha só o contrato inicial acha esse mesmo investimento caro, não investe, não cresce, e continua dependendo de indicação. É por isso que, em mercados nichados, quem entende de LTV domina: ele pode pagar mais caro pelo mesmo cliente e ainda assim lucrar mais.

A segunda consequência é mais imediata, e é a que muda a sua rotina. Compara dois escritórios que faturam igual:

O Escritório A precisa de uma esteira infinita de gente nova entrando. O B atende menos clientes, com mais profundidade, cobrando mais caro, e com metade do desespero.

É por isso que eu insisto: você não precisa de “muitos clientes” para ganhar bem. Você precisa do cliente certo e de uma prateleira desenhada para ele. Quando essa chave vira, você passa a atender menos e faturar mais, e isso, na prática, é recuperar a sua vida junto com o seu caixa.

Essa é a parte que separa definitivamente os dois escritórios.

Um deles tem um bom produto e espera. Espera indicação, espera o boca a boca, espera o cliente aparecer. O faturamento vira uma montanha-russa: mês bom, mês péssimo, mês desesperador.

O outro tem um sistema. E sistema, aqui, não significa “postar mais no Instagram”. Significa escolher o funil certo para o tipo de produto que você vende.

Mas o processo de escolher o funil certo requer que você saiba a diferença de Venda simples e Venda complexa, que você saiba como estruturar um funil de palestra e que você saiba como colocar tudo isso em prática de forma organizada.

Esses tópicos não cabem em um e-mail. Eles precisam de tempo, um quadro branco e um especialista do seu lado para montar o fluxo certo para a sua realidade.

E é exatamente isso que eu vou fazer com você no Caminho para o Milhão.

Nosso evento presencial em São Paulo, nos dias 30 e 31 de Outubro e 01 de Novembro, foi criado para o advogado que quer parar de trabalhar no operacional e começar a construir uma máquina de vendas, alinhar a gestão e focar no que realmente coloca milhões no caixa.

Lá dentro, você vai aprender a montar o fluxo de gestão jurídica que eu descrevi nesse artigo, do cadastro do cliente até o protocolo, com cada etapa detalhada, cada cargo definido e cada sistema configurado. Não teoria. Prática.

A oferta especial já encerrou. Mas se você ainda quer estar no Caminho para o Milhão, ainda dá tempo.

Entre na lista de espera e seja o primeiro a saber de qualquer nova condição que surgir:

👉 https://www.eurojunior.com.br/cpm-lista-de-espera

Quem entrou na lista na hora certa aproveitou. Quem entrar agora, pelo menos não fica de fora do evento. 

Nos próximos e-mails, o tema vai ser: Cansado de depender de indicações? – onde te passo um documento para montar seu time de marketing!

Quem entrou na lista na hora certa aproveitou. Quem entrar agora, pelo menos não fica de fora do evento.

Um beeeeeijo, Euro 🚀

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