Blog – Club da escala

AVISO: Esse e-mail foi baseado no que vocês falaram!

Dessa vez, a sugestão veio do Irmãozão Matheus, que me passou esse tema mais geralzão, mas que faz TEMPO que eu não falo sobre:

Quer que sua ideia seja colocada aqui?

É só ir até o final do blog que tenho um link para você fazer essas sugestões!

Faaala, advogado!

O 2025 Retention Report, do Work Institute, apontou que questões relacionadas à carreira foram a principal categoria de desligamento pelo 14º ano consecutivo. Em 2024, problemas de carreira responderam por 18,9% da rotatividade analisada, enquanto apenas 14% dos líderes disseram concordar fortemente que oferecem oportunidades eficazes de desenvolvimento.

A SHRM, ao analisar esses dados, resumiu o problema de um jeito muito direto: as pessoas querem saber se conseguem continuar crescendo no cargo atual ou se precisarão mudar de empresa para avançar.

Às vezes, o profissional não sai apenas porque recebeu uma proposta melhor. E sim porque não consegue enxergar um futuro dentro da firma.

Ele olha para o sócio e não sabe quais passos foram necessários para chegar ali.

Olha para o associado sênior e não sabe se existe uma próxima etapa.

Olha para a própria rotina e não sabe se está acumulando experiência ou apenas repetindo tarefas.

Aí começa a fazer entrevistas fora porque o caminho do crescimento ficou invisível.

E eu sei que você não quer perder uma pessoa que treinou, desenvolveu e colocou para rodar a operação. Você não quer contratar alguém novo para recomeçar tudo do zero a cada ano.

Ninguém merece passar por todo um processo de contratação e desenvolvimento para ter suas expectativas destruídas.

No fim, eu sei que você quer formar gente boa, manter quem entrega, reconhecer quem evolui e construir uma firma que não dependa somente da sua presença.

É para isso que serve um plano de carreira.

Pra deixar claro o que precisa acontecer para que alguém esteja pronto para assumir mais responsabilidade.

Antes: a equipe trabalha, mas não sabe para onde está crescendo

Em muitos escritórios, a carreira acontece por proximidade.

A pessoa que está mais perto do sócio recebe mais oportunidades.

Quem fala melhor na reunião parece mais preparado.

Quem traz um cliente é visto como alguém pronto para subir.

Quem está há mais tempo na firma entende que “merece” uma promoção.

E, quando surge uma vaga ou uma nova posição, a decisão é tomada com base na memória, na urgência e na impressão do momento.

Isso cria dois problemas.

Para o dono do escritório, fica difícil justificar por que uma pessoa avançou e outra não. 

Para a equipe, a promoção parece depender de preferência pessoal, sorte ou política interna.

E a firma perde uma das ferramentas mais importantes de gestão: a capacidade de transformar esforço em desenvolvimento.

Depois: cada pessoa entende o próximo passo e a firma sabe o que precisa desenvolver

Um plano de carreira transforma uma expectativa vaga em um percurso visível.

Ele mostra quais posições existem, quais são as atribuições de cada uma, quais competências são esperadas, que tipo de resultado precisa ser entregue e como a pessoa pode se preparar para avançar.

Ele não elimina as conversas difíceis.

Ele melhora essas conversas.

Em vez de dizer “você ainda não está pronto”, o sócio consegue explicar:

“Para avançar, você precisa demonstrar autonomia nestes tipos de atividade, cumprir estes padrões de qualidade, desenvolver esta competência comercial e assumir esta responsabilidade pela equipe.”

A pessoa pode concordar ou discordar.

Mas consegue entender o critério.

Se eu fosse estruturar um plano de carreira hoje, começaria por estes pontos:

1. O que é um Plano de Carreira?

Um plano de carreira é um instrumento de gestão que conecta quatro coisas: o que a firma precisa, o que cada cargo entrega, quais competências o profissional precisa desenvolver e como essa evolução pode ser reconhecida.

Ele funciona como um mapa que mostra quais caminhos existem, quais obstáculos aparecem e quais habilidades são necessárias para continuar avançando.

Em um escritório, isso pode significar organizar a trajetória de quem entra como estagiário, passa por funções internas, torna-se advogado associado, evolui para uma posição sênior e, conforme o modelo da firma, pode chegar à sociedade.

Mas o mapa também precisa mostrar caminhos laterais.

Nem todo mundo precisa virar sócio. Uma pessoa pode se desenvolver em atendimento, gestão, produção técnica, relacionamento com clientes, controladoria, comercial ou liderança de equipe.

Carreira não é uma escada única.

É uma estrutura de possibilidades alinhadas às necessidades do escritório e às competências de cada pessoa.

2. Como desenhar os cargos dentro disso?

As primeiras coisas que você precisa perguntar são:

O que essa pessoa precisa entregar? Que decisões pode tomar? Que tipo de problema consegue resolver? De que supervisão ainda precisa? Que impacto tem no cliente, no processo e no resultado da firma?

Um estagiário pode estar focado em formação prática com apoio supervisionado.

Um profissional de back office pode cuidar de rotinas administrativas, recepção, organização e experiência do cliente.

Um associado júnior pode executar demandas técnicas com orientação e revisão.

Um associado pleno pode trabalhar com mais independência e assumir casos mais complexos.

Um associado sênior pode atuar com autonomia, revisar entregas e ajudar a desenvolver profissionais mais novos.

Um sócio pode, além de atuar tecnicamente, assumir responsabilidade por clientes, resultados, decisões, pessoas e pelo funcionamento da própria máquina do escritório.

Percebe a diferença?

A progressão não deveria acontecer apenas porque a pessoa ficou mais velha na firma.

Ela deveria acontecer porque a natureza da contribuição mudou.

O cargo precisa responder a uma pergunta simples: o que esperamos que esta pessoa faça agora que ela não fazia antes?

Se a resposta for apenas “mais do mesmo, mas com outro título”, o escritório não tem uma carreira estruturada. Tem uma troca de nomenclatura.

3. Quais critérios de evolução devo usar?

Uma das maiores injustiças em um plano de carreira é anunciar que existe meritocracia sem explicar como o mérito será observado.

Esforço importa.

Mas esforço sozinho não é o único critério.

Também é preciso observar qualidade técnica, cumprimento de prazos, organização, redação, capacidade de aprender, comportamento, disciplina, comunicação, relacionamento com o cliente, produção, geração de oportunidades e capacidade de trabalhar em equipe — conforme o cargo e o modelo do escritório.

O critério não precisa ser igual para todos os níveis.

É razoável que um estagiário seja avaliado principalmente pela disposição para aprender, organização e evolução técnica. De um associado, a firma pode esperar autonomia, qualidade de entrega e responsabilidade pelos processos. De um sócio, pode esperar também capacidade de decisão, liderança, gestão financeira, formação de pessoas e desenvolvimento de novos negócios.

O que não pode acontecer é a pessoa descobrir os critérios somente no dia da avaliação.

Eu transformaria cada cargo em uma conversa objetiva:

“O que significa fazer um bom trabalho nesta posição?”

“O que demonstra que você está pronto para o próximo nível?”

“O que ainda precisa ser corrigido?”

Essa clareza reduz o ressentimento e aumenta a potência de agir.

A pessoa deixa de trabalhar apenas para ser percebida e passa a trabalhar para desenvolver competências que consegue enxergar.

4. Como conectar avaliação, treinamento e promoção

Um plano de carreira sem avaliação vira um documento decorativo.

Uma avaliação sem plano de desenvolvimento vira uma lista de críticas.

E um treinamento sem conexão com o próximo cargo vira apenas um curso feito para preencher agenda.

Essas três coisas precisam conversar.

Se a pessoa precisa desenvolver redação jurídica, ela deve receber orientação, prática e feedback sobre redação. Se precisa melhorar o atendimento, precisa ter oportunidade de participar de reuniões e depois conversar sobre o que funcionou. Se precisa aprender a liderar, precisa receber uma responsabilidade real, acompanhamento e espaço para corrigir erros.

A promoção deveria ser consequência de evidências acumuladas e não de uma conversa isolada.

Isso não significa transformar pessoas em planilhas.

Significa registrar as conversas importantes para não depender apenas da memória do sócio. Uma avaliação semestral pode ajudar, desde que não seja o único momento de feedback. O profissional precisa saber durante o caminho se está avançando ou se está repetindo o mesmo erro.

Também é importante que o gestor avalie a própria parte.

Se alguém não evoluiu, a pergunta não deve ser apenas “por que essa pessoa não aprendeu?”. Também precisa ser:

“Ela recebeu treinamento?”

“Teve acesso à informação?”

“Recebeu uma tarefa compatível com o que precisava praticar?”

“Alguém acompanhou e deu retorno?”

Gestão de pessoas não é empurrar toda a responsabilidade para o profissional.

É criar condições para que ele possa responder por sua evolução.

5. E o que muda na remuneração e na responsabilidade?

Carreira não é apenas uma mudança de título.

A progressão precisa fazer sentido para a pessoa e para a firma.

Quando alguém passa de júnior para pleno, o que muda na prática? 

Aumenta a autonomia? A pessoa recebe casos mais complexos? Pode revisar o trabalho de alguém? Assume uma carteira? Passa a captar clientes? Tem acesso a uma nova faixa de honorários ou benefícios?

E quando alguém se torna sócio, o que muda além do nome?

Existe participação nos custos? A pessoa passa a responder por uma área? Assume responsabilidade por resultados, liderança e formação de equipe? Pode participar de decisões estratégicas? Precisa desenvolver relacionamento comercial?

Essa conversa precisa ser transparente.

Cara, se a sua firma espera mais responsabilidade sem explicar qual é a contrapartida, o seu colaborador pode sentir que está apenas recebendo mais trabalho (o famoso “quem trabalha bem é recompensado com mais trabalho”).

Por outro lado, se a remuneração aumenta sem que exista aumento de entrega, autonomia ou responsabilidade, o plano perde sustentabilidade.

O importante aqui é tratar a remuneração como parte do desenho do cargo, não como uma promessa informal feita para convencer alguém a ficar.

O profissional precisa entender o que é fixo, o que depende de desempenho, o que está relacionado à produção, o que depende de captação, quais benefícios existem e quais custos podem aparecer em cada etapa.

E aqui vale uma regra de ouro: não anuncie uma progressão que a firma não tem condição de sustentar.

É melhor apresentar um caminho realista, com critérios claros, do que prometer uma sociedade que nunca poderá acontecer.

6. Como usar o plano para contratar e integrar melhor

O Plano de carreira não serve apenas para quem já está dentro.

Ele começa antes da contratação.

Quando a pessoa entende quais experiências terá, quais responsabilidades poderá assumir e como será avaliada, ela consegue decidir se aquela oportunidade combina com o que está procurando.

Isso também melhora o processo seletivo.

A sua firma deixa de contratar apenas alguém que parece bom no currículo e passa a procurar as competências necessárias para o primeiro cargo e para o desenvolvimento futuro.

Depois da contratação, o plano ajuda no onboarding.

O novo profissional pode saber quais sistemas precisa aprender, quais rotinas dominar, quem será seu orientador, qual padrão de entrega deve seguir e quais comportamentos são importantes para a cultura da firma.

Em vez de passar os primeiros meses tentando descobrir as regras observando os outros, ele recebe um ponto de partida.

Isso é especialmente importante no escritório de advocacia, onde muita coisa costuma ser ensinada de forma informal: como falar com o cliente, como organizar uma peça, como registrar uma tarefa, como preparar uma audiência, como prestar contas e como decidir quando pedir ajuda.

O que é importante demais para depender de adivinhação precisa entrar na gestão.

O mercado muda, a firma muda, os clientes mudam…

As competências necessárias também mudam.

Por isso, o plano de carreira precisa ser revisado quando a operação muda, quando um novo serviço é criado, quando a estrutura de sócios se altera ou quando a firma percebe que está promovendo pessoas para cargos sem preparar ninguém para ocupá-los.

Eu faria conversas individuais ao longo do ano, com três perguntas simples:

1. O que você aprendeu desde a última conversa?
2. Onde você quer chegar?
3. Qual experiência precisa viver agora para se aproximar desse próximo passo?

A conversa não precisa terminar em promoção.

Às vezes, o próximo passo é corrigir uma falha básica, assumir uma tarefa diferente, fazer uma formação, participar de uma reunião ou começar a revisar o trabalho de alguém.

Carreira é construção.

Não é um prêmio entregue de uma vez.

Um plano de carreira ajuda a organizar a firma, mas não substitui a sua liderança, irmão.

O documento não percebe quando alguém está inseguro, não identifica sozinho que uma pessoa está sobrecarregada, não sabe se o profissional quer seguir na área técnica, migrar para gestão ou desenvolver o lado comercial.

E não consegue ter uma conversa difícil com respeito e verdade.

Como bônus para quem leu o artigo, deixei disponível o Plano de Carreira que uso aqui na firma para você usar como referência e adaptar à realidade do seu escritório.

🎁 Acesse o documento clicando aqui: https://form.respondi.app/GOpJ1G9u

Use esse documento para comparar com a realidade da sua firma e decidir quais cargos, níveis e caminhos realmente fazem sentido para o seu modelo de operação.

Um plano de carreira não promete que todos chegarão ao mesmo lugar.

Ele garante que ninguém precise caminhar no escuro.

E é exatamente isso que eu vou fazer com você no Caminho para o Milhão.

Nosso evento online, nos dias 30 e 31 de Outubro e 01 de Novembro, foi criado para o advogado que quer parar de trabalhar no operacional e começar a construir uma máquina de vendas, alinhar a gestão e focar no que realmente coloca milhões no caixa.

Lá dentro, você vai aprender a montar o fluxo de gestão jurídica que eu descrevi nesse artigo, do cadastro do cliente até o protocolo, com cada etapa detalhada, cada cargo definido e cada sistema configurado. Não teoria. Prática.

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E people, no dia 22/10, às 20h, vai acontecer uma demonstração GRATUITA do Infinitum, um software criado para ajudar escritórios de advocacia a centralizar a operação, organizar as demandas e automatizar atividades com inteligência artificial.

Se você quer entender como essa estrutura pode funcionar na prática no seu escritório, clica aqui para participar:

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Um beeeeeijo, Euro 🚀

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