Blog – Club da escala

AVISO: Esse e-mail foi baseado no que vocês falaram!

Dessa vez, a sugestão veio do Irmãozão Paulo, que me passou essa mensagem:

Quer que sua ideia seja colocada aqui?

É só ir até o final do blog que tenho um link para você fazer essas sugestões!

Faaala, advogado!

Um estudo publicado em 2025 na revista Psychological Reports, com 343 profissionais distribuídos em 76 equipes, encontrou uma relação positiva entre a confiança nas pessoas do time e a comunicação interna. O mesmo estudo também encontrou uma relação positiva entre comunicação e desempenho nas tarefas.

Não é uma prova de que confiança, sozinha, resolve tudo. Mas mostra uma coisa importante: quando as pessoas confiam umas nas outras, a conversa tende a fluir melhor — e quando a conversa funciona, o trabalho tende a andar melhor.

Outra análise do Work Trend Index 2026, da Microsoft, chegou a uma conclusão parecida olhando para outro contexto: fatores organizacionais, como cultura, apoio da liderança e práticas de gestão, apareceram associados a mais de duas vezes o impacto relatado do que fatores individuais, como mentalidade e comportamento — 67% contra 32%.

Traduzindo para uma parceria entre advogados: não basta juntar duas pessoas competentes. É preciso construir um ambiente em que as duas saibam como trabalhar, decidir, comunicar e dividir resultados.

Traduzindo para a realidade de uma parceria entre advogados: confiança é importante, mas não substitui conversa clara. Se os parceiros não combinam responsabilidades, prazos, dinheiro, clientes e forma de resolver problemas, a confiança sozinha não sustenta a operação.

Quando você pensa em fazer uma parceria com outro advogado, o que vem primeiro à sua cabeça?

“Ele pode trazer clientes.”

“Eu tenho estrutura e ele tem conhecimento.”

“Juntos vamos conseguir atender mais casos.”

“Depois a gente combina os detalhes.”

É justamente esse “depois a gente combina” que transforma muitas parcerias promissoras em conflitos difíceis de resolver.

No começo, tudo parece simples. Os dois estão animados, existe confiança e cada um enxerga uma oportunidade. Um profissional tem uma carteira de clientes. O outro tem equipe, software, estrutura e capacidade de execução. Eles conversam, apertam as mãos e começam a trabalhar.

Só que a parceria começa a ser testada quando surgem as perguntas que ninguém quis fazer no início:

Quem é responsável pelo cliente? Quem conduz o processo? Quem confere os prazos? Quem paga os custos da operação? Como os honorários serão divididos? O que acontece se o cliente atrasar o pagamento? O que acontece se um dos parceiros quiser sair?

Se cada um respondeu essas perguntas mentalmente, a parceria já começou com dois contratos diferentes: o que uma pessoa imaginou e o que a outra pessoa imaginou.

E eu sei que o dono de escritório não quer criar uma relação para ganhar mais uma fonte de dor de cabeça. Você quer aumentar a capacidade de entrega, acessar novas oportunidades, atender melhor os clientes e crescer sem precisar fazer tudo sozinho.

O outro advogado também não quer entrar em uma relação em que trabalha, assume responsabilidades e só descobre como será remunerado quando o dinheiro aparecer.

Uma parceria que funciona não depende apenas de confiança. Ela depende de confiança acompanhada de clareza.

Por isso, eu quero te mostrar o antes e depois de uma parceria profissional.

Antes: a parceria começa com entusiasmo, mas sem combinados claros

No início, os dois profissionais estão olhando para a oportunidade. Um pensa nos clientes que pode indicar. O outro pensa na estrutura que pode disponibilizar. Todo mundo fala sobre crescimento, mas quase ninguém fala sobre rotina.

A parceria fica baseada em frases parecem amigáveis, mas não são regras de funcionamento. Elas não definem o que cada parceiro fará quando o trabalho aumentar, quando o cliente reclamar ou quando o dinheiro demorar a entrar.

Obrigar a confiança a responder sozinha por decisões que deveriam estar documentadas causa discordância, e discordância gera conflito.

Depois: a parceria começa com uma estrutura que os dois conseguem entender

Antes de iniciar, os parceiros conversam sobre o modelo da relação, registram os critérios e combinam como as decisões serão tomadas.

Eles não fazem isso porque esperam que a parceria dê errado. Fazem porque sabem que uma parceria saudável precisa continuar funcionando mesmo em semanas difíceis, com excesso de trabalho, cliente inadimplente, prazo urgente ou divergência técnica.

Se eu fosse começar uma parceria hoje, seguiria este passo a passo:

1. Eu definiria o objetivo e a natureza da parceria

Uma parceria não deve existir apenas porque duas pessoas se dão bem ou porque surgiu uma oportunidade interessante.

Eu perguntaria: por que precisamos trabalhar juntos?

A parceria pretende ampliar a capacidade de atendimento? Permitir que um escritório ofereça uma área que ainda não domina? Unir a carteira de um advogado à estrutura de outro? Dividir a execução de determinados processos? Criar uma solução para um público específico? Atender uma demanda pontual sem contratar uma nova equipe?

A resposta importa porque define o que cada parceiro está colocando na mesa.

Se um advogado traz conhecimento técnico e o outro disponibiliza equipe, sistema, espaço e suporte administrativo, a divisão precisa considerar essa combinação. Se um traz o cliente e o outro executa praticamente todo o trabalho, a conversa será diferente. Se os dois vão participar do atendimento, da estratégia e da execução, a estrutura será outra.

Uma parceria sem objetivo claro vira uma relação em que todos fazem um pouco de tudo, mas ninguém sabe qual resultado deveria entregar.

Natureza da parceria: o que ela é, e o que ela não é. Antes de falar sobre dinheiro, eu explicaria a natureza da relação.

É uma parceria para um processo específico? É uma colaboração contínua? É uma associação para prestar serviços jurídicos? Os parceiros compartilharão infraestrutura? Um deles poderá indicar clientes? Os clientes pertencem à carteira de quem? Haverá uso do nome, dos sistemas e da equipe de apoio do escritório?

Essas perguntas impedem que uma pessoa entenda a relação como uma sociedade, enquanto a outra entende como uma prestação pontual de serviço.

Essa definição ajuda a colocar a parceria no lugar certo. Não se trata simplesmente de “passar um caso” para alguém. Existe uma relação de trabalho conjunto, com responsabilidades, estrutura, autonomia profissional e critérios de participação.

Quanto mais longa ou relevante for a parceria, menos sentido faz deixar essa natureza apenas subentendida.

2. Eu dividiria as responsabilidades antes de dividir os honorários

Muitos parceiros começam discutindo percentual. Mas o percentual só faz sentido quando todos sabem o que cada um fará.

O escritório vai fornecer equipe, sistema, materiais, espaço e suporte administrativo? Vai orientar a operação e disponibilizar as informações necessárias? O outro parceiro vai elaborar peças, acompanhar processos, comparecer a audiências, atender clientes e prestar contas?

E, no cotidiano, quem confere a publicação? Quem registra a tarefa? Quem avisa sobre um risco? Quem conversa com o cliente quando surge uma dúvida? Quem decide se uma peça precisa passar por revisão?

Uma parceria não funciona quando os dois acham que o outro “está cuidando”. Ela funciona quando existe uma pessoa responsável por cada etapa — mesmo que algumas etapas sejam realizadas em conjunto.

Essa divisão precisa valer para os dois lados. O parceiro precisa cumprir suas entregas, mas o escritório também precisa oferecer condições reais para que o trabalho seja feito.

Não adianta cobrar velocidade de quem não recebeu acesso ao sistema. Não adianta cobrar autonomia de quem não recebeu as informações do caso. E não adianta cobrar resultado sem definir o que significa uma entrega bem-feita.

3. Eu combinaria a autonomia técnica com um padrão comum de entrega

Esse é um dos pontos mais delicados em uma parceria entre advogados.

O profissional associado não é uma pessoa que deve simplesmente obedecer a qualquer ordem sem usar sua própria análise jurídica. Ele tem responsabilidade técnica e precisa atuar conforme sua convicção profissional e as regras éticas da advocacia.

Ao mesmo tempo, autonomia não significa ausência de organização.

Se cada parceiro usa um canal diferente, guarda documentos em lugares diferentes, responde ao cliente com prazos diferentes e não segue nenhum padrão mínimo de registro, o cliente percebe a desorganização e o escritório perde controle da operação.

Por isso, eu separaria duas coisas:

Autonomia técnica: o advogado analisa o caso, forma sua convicção e exerce a profissão com responsabilidade. Padrão operacional: os parceiros combinam prazos internos, canais de comunicação, sistema de registro, forma de prestar contas, padrão de atendimento e processo de revisão.

O padrão serve para proteger o cliente e a operação. Não deve ser usado para impedir o exercício da responsabilidade técnica.

Uma boa parceria deixa claro onde existe liberdade profissional e onde existe um procedimento comum que todos precisam seguir.

4. Eu criaria uma rotina de comunicação e divisão financeira antes do primeiro caso

Muitas parcerias não acabam por falta de capacidade técnica. Elas acabam porque os parceiros param de conversar.

Uma pessoa acredita que a outra está acompanhando o processo. A outra entende que ainda aguardava uma informação. O cliente recebe respostas diferentes. Uma alteração importante é combinada verbalmente e ninguém registra.

Por isso, antes do primeiro caso, eu definiria um canal para urgências, um lugar para registrar tarefas e um ritmo de alinhamento. Pode ser uma reunião semanal de quinze minutos, uma conferência dos processos ativos ou um relatório simples de pendências. O importante é que todos saibam onde a informação está e em quanto tempo precisam responder.

Também deixaria combinado quem comunica o cliente quando houver uma mudança relevante — como troca de responsável, atraso, acordo ou nova estratégia.

A parceria não deve depender de uma pessoa lembrar de avisar a outra. O processo precisa tornar a comunicação previsível.

E a mesma clareza precisa existir no dinheiro.

“A gente divide os honorários” não é um acordo completo. Divide qual valor: o contratado ou o efetivamente recebido? O cliente parcelou: o repasse acompanha as parcelas? Houve custas, diligências ou deslocamentos: quem paga? O cliente não pagou: existe obrigação de repasse? O parceiro recebe no mesmo mês ou depois que o escritório recebe?

Também é preciso diferenciar as situações. Um cliente indicado por um parceiro, atendido e conduzido por ele, não representa necessariamente a mesma contribuição de um processo em que o parceiro executou apenas uma tarefa determinada.

A regra não precisa ser complicada. Mas precisa ser conhecida antes que o dinheiro entre.

O que não pode acontecer é mudar o critério depois que o resultado apareceu.

5. Eu registraria processos antigos e definiria as regras para clientes e indicações

Esse é um dos pontos que mais geram desconforto quando a parceria começa depois que a carteira já existe.

Imagine que o processo foi aberto antes da entrada do parceiro. Depois, ele passa a fazer reuniões, elaborar peças, acompanhar prazos e falar com o cliente. Ele terá direito a uma parte? Será um valor fixo? Será calculado proporcionalmente? Será necessário negociar caso a caso?

Não existe segurança em deixar essa resposta para o momento em que o trabalho já foi feito.

Antes de o parceiro assumir o caso, eu registraria a condição aplicável: participação integral, participação proporcional, valor fixo, ausência de participação ou negociação específica.

Também definiria o que acontece com pagamentos futuros, sucumbência, taxas de manutenção e processos que terminarem depois que a parceria for encerrada.

A regra precisa ser conhecida antes de o profissional assumir a responsabilidade. Caso contrário, a pessoa pode trabalhar acreditando que será remunerada de uma forma e descobrir depois que o escritório entende outra coisa.

Clientes, indicações e carteira de relacionamento. Uma parceria pode envolver clientes do escritório e clientes indicados por um dos parceiros. Isso precisa ser registrado.

O cliente veio de onde? Quem fez a primeira reunião? Quem apresentou a proposta? Quem será responsável pelo atendimento? Quem decide se o caso será aceito? O que acontece se um dos parceiros tiver conflito de interesses ou não tiver disponibilidade?

Sem essa conversa, a palavra “indicação” pode significar quatro coisas diferentes:

1. apenas apresentar o cliente, como enviar o contato ou marcar uma reunião;
2. trazer o cliente e participar do atendimento, ajudando a entender a demanda e apresentar a proposta;
3. trazer o cliente, conduzir a estratégia e continuar responsável pelo relacionamento durante o processo;
4. indicar o cliente, mas deixar a execução e o atendimento sob responsabilidade integral do outro parceiro.

Essas contribuições não são necessariamente iguais. Se a remuneração será diferente, o critério precisa ser escrito de forma simples.

Essa possibilidade é importante. Nem toda oportunidade deve ser aceita. Pode existir conflito de interesses, falta de estrutura, incompatibilidade com a estratégia do escritório ou qualquer outro impedimento profissional.

Uma parceria madura não trata toda recusa como traição. Ela define como a decisão será comunicada e quais efeitos financeiros existirão.

6. Eu protegeria clientes e resolveria divergências com proporcionalidade

O escritório precisa proteger documentos, dados, métodos de trabalho, informações estratégicas e relações com clientes. O parceiro precisa manter sigilo e cuidar da reputação profissional construída em conjunto.

Mas proteger a carteira não significa criar uma restrição genérica para impedir o outro advogado de continuar trabalhando depois do fim da parceria.

Qualquer regra sobre não concorrência ou atendimento de clientes depois do desligamento deve ser lida com atenção. Ela precisa esclarecer o que está sendo protegido, por quanto tempo, em relação a quais clientes, em qual situação e qual é a consequência de um descumprimento.

Uma multa muito alta ou uma proibição muito ampla pode transformar uma relação profissional em uma ameaça permanente. A proteção do escritório deve ser compatível com a realidade da parceria e equilibrada com a possibilidade de o profissional continuar exercendo a advocacia.

A melhor parceria não precisa controlar cada passo do outro. Precisa definir limites objetivos para que ninguém use indevidamente informações, clientes ou recursos que pertencem à relação.

Como resolver divergências antes de pensar no fim. Toda parceria pode enfrentar uma divergência. A diferença está na forma como os parceiros lidam com ela.

Eu combinaria um procedimento para resolver problemas: primeiro, uma conversa entre os responsáveis; depois, o registro do que foi decidido; se necessário, uma reunião com os dois escritórios ou advogados responsáveis; e, em situações mais graves, a busca de orientação profissional.

Também definiria quais situações exigem comunicação imediata:

Como a perda ou risco de perda de prazo, como uma publicação não cadastrada ou uma audiência sem preparação;

Uma reclamação relevante de cliente, como falta de retorno, informação contraditória ou atraso em uma entrega;

Um conflito de interesses, descoberto antes ou depois da aceitação do caso;

Uma suspeita de violação de sigilo, como envio de documento para o destinatário errado;

Uma inadimplência que afete o repasse, como cliente que deixou de pagar duas parcelas;

Um impedimento para continuar no caso, como doença, mudança de cidade ou excesso de demandas;

Uma divergência técnica que possa prejudicar a estratégia, como discordância sobre acordo, recurso ou orientação ao cliente.

O pior momento para inventar um procedimento é quando o problema já está acontecendo e todos estão nervosos.

Uma parceria funciona melhor quando os parceiros sabem como discordar sem transformar toda diferença em ataque pessoal.

7. Eu transformaria avaliação e encerramento em processos previsíveis

Uma parceria pode terminar porque o objetivo foi cumprido, porque a estratégia mudou, porque um dos profissionais não consegue mais continuar ou porque a relação deixou de funcionar.

Isso não significa necessariamente que alguém fracassou. Significa que a saída também precisa ser organizada.

Eu definiria:

• se existe prazo de aviso, como 15 ou 30 dias;
• como a comunicação deve ser feita, por e-mail, notificação escrita ou outro meio previsto;
• quem fará a transição dos processos, incluindo prazos, histórico e próximos passos;
• como os documentos serão devolvidos, tanto os documentos físicos quanto os arquivos digitais;
• como os clientes serão informados, evitando que descubram o fim da parceria ao procurar o advogado;
• como serão calculados os valores já gerados, inclusive honorários de parcelas e sucumbência;
• como serão pagos os valores pendentes, mesmo quando o cliente ainda não quitou tudo;
• quem participará de audiências ou tarefas já marcadas;
• como serão encerrados os acessos a sistemas, e-mails, pastas, grupos e informações sigilosas.

O modelo enviado prevê rescisão por comunicação escrita com antecedência mínima de quinze dias e estabelece regras para o recebimento dos honorários relativos às atividades realizadas até a data do distrato, conforme as demais cláusulas.

Ele também trata da devolução de documentos e itens do escritório ou dos clientes. Esses pontos são importantes porque o fim da parceria não encerra automaticamente as responsabilidades sobre informações e processos que ainda estão em andamento.

A saída deve proteger o cliente antes de proteger o orgulho dos parceiros. Nenhum cliente deveria descobrir que a parceria terminou porque deixou de receber resposta.

Avaliação com critérios que os dois conseguem interpretar. Se a parceria for contínua, eu não esperaria o final para descobrir se ela está funcionando.

Acompanharia indicadores simples, como cumprimento de prazos, qualidade das entregas, tempo de resposta ao cliente, organização das informações, quantidade de retrabalho, satisfação do cliente e regularidade na prestação de contas.

Não é necessário transformar a relação em uma competição. O objetivo é descobrir rapidamente onde existe um problema e corrigir antes que ele cresça.

Se houver uma avaliação de desempenho, o parceiro precisa saber:

• o que será avaliado, como prazos, qualidade das peças, atendimento e organização;
• como a nota ou o resultado será calculado, com pesos ou critérios previamente definidos;
• com que frequência haverá avaliação, como mensalmente no início e depois a cada trimestre;
• quem fará a análise, evitando que uma pessoa sem contato com o trabalho avalie tudo sozinha;
• qual prazo terá para corrigir uma falha, como 15 dias para ajustar um procedimento;
• quais consequências podem existir se o problema continuar, como novo plano de melhoria, redistribuição de tarefas ou encerramento da parceria.

O modelo de contrato menciona a possibilidade de rescisão em caso de não aprovação em avaliação de desempenho, com uma pontuação mínima. Se essa regra for utilizada, ela precisa ser acompanhada de critérios claros e comunicação prévia.

Não é justo usar uma avaliação surpresa para justificar uma decisão que já estava tomada. Também não é saudável deixar o parceiro sem feedback durante meses e apresentar uma lista de falhas apenas no momento da saída.

Uma parceria que funciona permite evolução, correção e conversa franca.

Antes da assinatura, eu percorreria os pontos principais com o parceiro: objetivo da relação, responsabilidades, autonomia, canais de comunicação, origem dos clientes, percentuais, prazos de pagamento, processos antigos, sigilo, não concorrência, avaliação e desligamento.

Também abriria espaço para perguntas.

Se o parceiro não consegue explicar como será sua remuneração depois de ler o documento, o texto ainda não está claro o suficiente. Se o escritório não consegue explicar por que determinada regra existe, talvez essa regra precise ser revisada.

Uma parceria justa não é aquela em que ninguém faz perguntas para não criar desconforto. É aquela em que os dois podem fazer perguntas antes de começar.

Depois da assinatura, eu manteria uma cópia do contrato, dos anexos e dos ajustes feitos por escrito. Qualquer mudança relevante deveria ser registrada, e não deixada apenas em uma conversa de WhatsApp.

No final, uma parceria que funciona depende de cinco fundamentos:

• objetivo comum, como ampliar atendimento, unir especialidades ou dividir uma operação;
• responsabilidades divididas, com alguém definido para cada prazo, atendimento e entrega;
• autonomia com padrão de qualidade, preservando a análise técnica e a experiência do cliente;
• dinheiro e clientes tratados com transparência, incluindo indicação, recebimento, inadimplência e despesas;
• comunicação e saída organizadas, com reuniões, registros, transição e prestação de contas.

Se a parceria só funciona enquanto ninguém pergunta nada, ela não está funcionando. Ela está apenas sem ser testada.

Eu organizei tudo isso em um artigo completo no blog, mostrando o antes e depois de uma parceria baseada em suposições e de uma parceria com regras claras para trabalhar, dividir resultados e resolver problemas.

E, como bônus para quem ler o artigo, preparei um Modelo de Contrato de Associação  pra organizar a identificação das partes:

Acesse o modelo clicando nesse link aqui.

Use esse documento como ponto de partida para a conversa e para a revisão da sua parceria!

O modelo não substitui a análise profissional do caso concreto. 

E é por isso que, quando a operação começa a crescer, ter clareza sobre processos, responsabilidades e comunicação faz tanta diferença.

No dia 15/10, às 20h, vai acontecer uma demonstração GRATUITA do Infinitum, um software criado para ajudar escritórios de advocacia a centralizar a operação, organizar as demandas e automatizar atividades com inteligência artificial.

Se você quer entender como essa estrutura pode funcionar na prática no seu escritório, clica aqui para participar:

👉 https://lancamento.infinitum.app.br/

Um beeeeeijo, Euro 🚀

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