Blog – Club da escala

AVISO: Esse e-mail foi baseado no que vocês falaram!

Dessa vez, a sugestão veio do Irmãozão Tiago, que disse isso aqui:

Quer que sua ideia seja colocada aqui?

É só ir até o final do blog que tenho um link para você fazer essas sugestões!

Faaala, advogado!

O escritório está cheio. Aquela bagunça de sempre, com o seu estagiário correndo de um lado pro outro pra resolver as demandas, o seu oitavo café do dia ficando frio porque você não pode parar por um segundo pra tomar ele e ainda tá tendo que lidar com cliente pedindo por desconto o dia todo.

Só que chega um cliente de uma área que você não domina. Aparece uma demanda em outra cidade. Surge uma audiência em uma data impossível. Um colega indica um caso e você pensa:

“Vou passar para aquele advogado. Depois a gente vê como divide.”

É compreensível.

Só que o “depois” costuma chegar acompanhado de perguntas desconfortáveis:

Quem vai falar com o cliente? Quem assume a responsabilidade técnica? Quem acompanha os prazos? Quem paga a diligência? O cliente continua pertencendo ao escritório? Como será o repasse? O que acontece se a parceria terminar?

Quando essas respostas não foram conversadas, cada pessoa trabalha dentro de uma expectativa diferente.

E o que parecia uma oportunidade começa a consumir energia, confiança e tempo.

Uma parceria bem pensada não começa pela divisão do dinheiro.

Começa pelo valor que cada lado consegue construir junto.

Um escritório pode ter relacionamento com o cliente e precisar de execução técnica. Outro pode ter uma especialidade forte e querer acessar novos casos. Um parceiro pode disponibilizar estrutura, sistemas e equipe. O outro pode trazer conhecimento, presença local ou capacidade de atendimento.

A parceria funciona quando essas contribuições se complementam, e quando os dois conseguem enxergar a regra do jogo.

Uma análise da McKinsey sobre efetividade de equipes encontrou que os grupos com confiança acima da média eram 3,3 vezes mais eficientes e tinham 5,1 vezes mais probabilidade de entregar resultados, em comparação com os grupos com confiança abaixo da média.

Mas confiança, aqui, não significa apenas “gostar da pessoa”. A própria análise relaciona confiança à percepção de competência, confiabilidade e bom julgamento.

Ou seja: para confiar em um parceiro, não basta ele ser simpático. Você precisa saber que ele entrega, comunica, respeita o cliente e toma boas decisões quando você não está olhando.

Sua parceria ideal não vai ser sobre encontrar uma pessoa perfeita. E sim sobre criar uma forma de trabalho em que duas pessoas competentes consigam agir com clareza.

Porque você não quer apenas “ter alguém para indicar um cliente”.

Você quer ampliar sua capacidade de atendimento, acessar uma especialidade que ainda não oferece, atender melhor sem aumentar o caos e criar novas possibilidades de crescimento.

E eu sei que, para o dono de escritório, isso pesa.

Você já tem prazos, clientes, equipe, financeiro e decisões demais para tomar. Uma parceria deveria aliviar a operação e aumentar sua potência de agir; não criar mais uma relação para você fiscalizar o tempo inteiro.

1. Por que essa parceria precisa existir?

Antes de escolher a pessoa, eu definiria o problema que a parceria resolve.

Você quer atender uma área nova? Cobrir uma região? Aumentar a capacidade de produção? Criar uma solução para clientes empresariais? Compartilhar uma estrutura que ficaria cara para manter sozinho? Oferecer uma experiência mais completa ao cliente?

Essa resposta evita uma parceria sem direção.

Se o objetivo é ampliar o atendimento, será preciso definir quem recebe a demanda e quem executa. Se é oferecer uma nova especialidade, será preciso definir como o cliente será apresentado e quem conduz a relação. Se é dividir estrutura, será preciso combinar como os recursos serão usados e como as decisões serão tomadas.

Sem objetivo, qualquer resultado parece suficiente — até que alguém perceba que está trabalhando mais do que imaginava ou recebendo menos do que esperava.

Eu também deixaria claro o que a parceria não é.

Ela é uma colaboração pontual ou uma relação contínua? É uma indicação de cliente ou uma atuação conjunta no caso? Existe uma marca envolvida? Um dos escritórios assume o relacionamento e o outro atua nos bastidores? Os dois aparecem para o cliente?

Quanto mais tempo você gasta esclarecendo isso antes, menos tempo gastará corrigindo mal-entendidos depois.

2. Eu escolheria o parceiro pela capacidade de entregar, não apenas pela afinidade

Gostar da pessoa ajuda? Claro que ajuda, cara.

Mas só gostar não sustenta uma parceria sozinho.

Eu observaria como esse profissional trabalha quando está sob pressão. Ele comunica um atraso ou desaparece? Assume um erro ou procura alguém para culpar? Organiza os documentos? Responde ao cliente? Cumpre o que promete?

Também perguntaria se existe compatibilidade de valores.

Não é necessário que os dois escritórios sejam iguais. Mas é difícil trabalhar junto quando um trata prazo como prioridade e o outro como sugestão; quando um quer atender com profundidade e o outro quer apenas encerrar tarefas; quando um valoriza transparência financeira e o outro prefere deixar tudo “para depois”.

Uma boa parceria não exige que os parceiros pensem igual.

Exige que eles consigam trabalhar com critérios parecidos de responsabilidade, ética, qualidade e respeito ao cliente.

Aqui entra uma verdade importante: competência técnica e capacidade de parceria são coisas diferentes.

Um excelente advogado pode ser um parceiro ruim se não comunica, não presta contas ou não respeita combinados. E um profissional ainda em crescimento pode ser uma boa parceria se demonstra organização, humildade para perguntar e responsabilidade extrema para cumprir o que assumiu.

3. Eu dividiria a responsabilidade pelo cliente e pelo trabalho

A palavra “parceria” pode esconder relações muito diferentes.

Em alguns casos, o cliente permanece no relacionamento principal com um escritório, enquanto o parceiro executa a parte técnica. Em outros, o parceiro assume o atendimento, a estratégia e a comunicação. Também existe a possibilidade de os dois participarem de etapas diferentes do mesmo caso.

Nenhum desses modelos é automaticamente melhor.

O problema é fingir que são iguais.

Se o cliente acredita que está falando com o escritório, precisa saber quem responde por ele. Se o parceiro está responsável por uma audiência, uma peça ou uma pesquisa, precisa receber informação suficiente e saber o prazo real. Se existe uma decisão estratégica, precisa estar claro quem decide e quem será consultado.

Eu não deixaria frases como “você cuida desse cliente” sem explicar o que cuidar significa.

Cuidar pode ser responder mensagens. Pode ser elaborar peças. Pode ser fazer reuniões. Pode ser acompanhar todo o processo. Pode ser prestar contas semanalmente. Cada expectativa precisa virar uma combinação compreensível.

E existe uma regra básica: não dá para cobrar resultado de uma pessoa que não recebeu informação, acesso ou autonomia suficientes para trabalhar.

A parceria precisa dividir não apenas tarefas, mas também as condições para que essas tarefas sejam executadas.

4. Eu alinharia autonomia, padrão de qualidade e comunicação

Uma parceria entre advogados precisa proteger duas coisas ao mesmo tempo: a autonomia técnica e a experiência do cliente.

O parceiro deve poder analisar o caso e formar sua convicção profissional. Mas isso não significa ignorar os procedimentos que mantêm o escritório organizado.

É possível combinar um padrão para o registro de tarefas, a organização de documentos, os canais de contato, a atualização do cliente e a revisão das entregas sem transformar o advogado em alguém que apenas executa ordens.

Na prática, eu faria um sprint inicial de alinhamento:

Como as tarefas serão distribuídas? Onde as informações ficarão? Qual canal será usado para uma urgência? Em quanto tempo uma dúvida deve ser respondida? Quem precisa ser avisado sobre uma decisão ou risco? Como o cliente receberá atualizações?

Não precisa ser uma reunião de três horas.

Pode ser uma conversa objetiva, com os pontos principais registrados e revisados depois de alguns casos.

O que não pode acontecer é cada parceiro trabalhar em um sistema diferente, responder o cliente por um canal que ninguém acompanha e descobrir um problema apenas quando o prazo está acabando.

Comunicação não é excesso de reunião.

É garantir que a informação certa chegue à pessoa certa antes de virar uma urgência.

5. Eu faria a conta da parceria antes de comemorar o primeiro cliente

Muitas parcerias começam com empolgação e terminam na primeira prestação de contas.

Não porque o valor era necessariamente baixo, mas porque ninguém definiu o que estava sendo dividido.

Era sobre o valor contratado ou sobre o valor efetivamente recebido? Entravam parcelas, honorários de êxito, sucumbência e valores recorrentes? As despesas seriam descontadas antes do repasse? O cliente inadimplente interromperia o pagamento? O repasse aconteceria no mês do recebimento ou no seguinte?

Uma parceria justa não precisa ter uma fórmula única.

Ela precisa ter uma fórmula que os dois compreendam.

E aqui entra uma conversa que muita gente evita: qual será a porcentagem de cada parceiro?

O percentual não deveria nascer da amizade, do medo de perder a oportunidade ou de um “vamos ver depois”. Ele precisa traduzir a contribuição, a responsabilidade e o risco que cada lado assume.

Quem trouxe o cliente, fez a reunião, conduziu a estratégia e manteve o relacionamento pode ter uma participação diferente de quem executou uma audiência ou elaborou uma peça específica. Da mesma forma, quem oferece equipe, sistema, espaço, suporte administrativo e gestão da carteira está colocando mais do que apenas um nome na parceria.

Por isso, antes de falar “cinquenta por cento para cada um” ou “vinte por cento pela indicação”, eu responderia a quatro perguntas: percentual sobre qual receita, calculado em qual momento, pago quando e em troca de quais entregas?

Primeiro, defina a base de cálculo.

Uma porcentagem de 20% sobre R$ 10 mil contratados não é a mesma coisa que 20% sobre R$ 10 mil efetivamente recebidos. Se o cliente assinou o contrato, mas pagou apenas R$ 3 mil de entrada, o repasse será calculado sobre os R$ 10 mil ou sobre os R$ 3 mil que realmente entraram? Se houve desconto, parcelamento, cancelamento ou inadimplência, o que muda?

Na maioria das parcerias, faz mais sentido deixar claro se a porcentagem incide sobre o valor efetivamente recebido, porque o escritório não deveria ser obrigado a repassar um dinheiro que ainda não recebeu. Mas isso precisa ser combinado, principalmente quando o parceiro já realizou boa parte do trabalho.

Depois, separe as fontes de receita.

Honorário inicial, mensalidade ou taxa recorrente, honorário de êxito, honorário de sucumbência e reembolso de despesas não precisam seguir a mesma regra. Uma parceria pode prever 50% sobre os honorários de um cliente do escritório atendido integralmente pelo parceiro, mas uma comissão menor quando o outro profissional apenas indicou o cliente e não participa da execução. Também pode definir uma regra própria para sucumbência, que pode ser recebida muito tempo depois do trabalho inicial.

O ponto não é dizer que 50%, 20% ou qualquer outro número seja automaticamente justo.

O ponto é entender por que aquele número existe.

Imagine, por exemplo, uma parceria interna em que o escritório mantém o contrato com o cliente, disponibiliza estrutura, equipe e sistema, enquanto o parceiro assume a produção técnica, as audiências e o acompanhamento do caso. Uma divisão de 50% pode fazer sentido em determinada operação — ou pode não fazer, dependendo dos custos, da complexidade e do quanto cada lado realmente executa.

Agora imagine uma parceria externa: o escritório faz a indicação, mas o parceiro assume o atendimento, a relação contratual, a execução técnica e a comunicação com o cliente. 

Nesse cenário, uma comissão de 20% pela origem da oportunidade pode ser uma referência possível, mas a porcentagem precisa considerar se o escritório continuará participando, se haverá uso de marca, se existe suporte e se haverá responsabilidade compartilhada.

Também existem modelos híbridos.

O parceiro pode receber um valor fixo por uma audiência, um percentual por uma etapa do processo e uma participação diferente se assumir o relacionamento completo. Pode haver uma porcentagem maior para o cliente trazido e conduzido pelo parceiro e uma porcentagem menor quando ele apenas executa uma tarefa dentro de uma carteira já estruturada.

O que não funciona é usar o mesmo percentual para situações completamente diferentes apenas porque parece mais simples.

Vamos a uma conta prática.

Se um contrato gera R$ 10 mil, mas o cliente paga em cinco parcelas de R$ 2 mil, uma divisão de 20% pode significar R$ 400 por parcela recebida, e não necessariamente R$ 2 mil no dia da assinatura. Se houver R$ 1 mil de custas ou diligências, é preciso dizer se o percentual será calculado antes ou depois desse custo. Se houver R$ 8 mil de sucumbência no fim do processo, a regra deve explicar se esse valor entra na divisão ou se tem tratamento próprio.

Sem essa conta, a frase “você fica com 20%” parece clara, mas pode gerar três interpretações diferentes.

Eu também definiria a data do repasse. Será no mesmo mês do recebimento? No mês seguinte? Depois da conferência financeira? Quem enviará o relatório? O parceiro poderá consultar o contrato, o comprovante de pagamento e a memória de cálculo?

Transparência não significa abrir toda a operação para qualquer pessoa. Significa permitir que quem participa do resultado consiga entender como o resultado foi calculado.

Eu separaria a parceria interna da parceria externa na conversa.

A contribuição de quem trouxe o cliente, fez a reunião, conduziu a estratégia e manteve o relacionamento pode ser diferente da contribuição de quem executou uma tarefa específica. Mas essa diferença precisa ser explicada antes do trabalho, não depois que o dinheiro entrou.

Eu também separaria a parceria interna da parceria externa na conversa.

Em uma parceria interna, o relacionamento contratual com o cliente pode continuar concentrado em um escritório, enquanto o outro parceiro assume a parte técnica e operacional. Em uma parceria externa, o parceiro pode atender diretamente o cliente que recebeu por indicação e assumir uma parte maior da relação.

Esses modelos podem funcionar.

Só não devem ser tratados como se gerassem a mesma responsabilidade ou o mesmo critério financeiro.

Quando os dois conseguem conferir a conta, a conversa deixa de ser uma disputa de percepção e vira gestão.

6. Eu protegeria o crescimento sem criar uma relação baseada no medo

Uma parceria precisa proteger informações, documentos, métodos de trabalho, dados de clientes e a reputação dos envolvidos.

Mas proteção não é sinônimo de controle absoluto.

Qualquer limite sobre uso do nome, atendimento de clientes, sigilo, imagem, não concorrência ou acesso a sistemas precisa ser claro e proporcional. O parceiro precisa saber o que pode fazer, o que não pode fazer e por quanto tempo determinada obrigação continua depois do fim da relação.

Uma regra ampla demais pode tornar a parceria insegura para os dois lados. O escritório teme perder clientes. O parceiro teme ficar impedido de trabalhar. E o que deveria ser uma ponte de crescimento vira uma relação de vigilância.

A melhor proteção é aquela que reduz a ambiguidade.

Quem pode falar com o cliente? Quem pode usar o nome do escritório? Onde ficam os documentos? O que acontece quando alguém recebe uma informação sigilosa? Como será feita a devolução de acessos e materiais?

Clareza protege mais do que ameaça.

7. Eu combinaria a saída antes de precisar dela

Parece estranho falar em encerramento quando a parceria ainda está começando.

Mas é justamente por isso que a conversa é mais fácil agora.

Uma parceria pode terminar porque o objetivo foi cumprido, porque a estratégia mudou, porque um dos profissionais não consegue mais continuar ou porque a relação deixou de funcionar.

Isso não significa necessariamente que alguém fracassou.

Significa que a saída também precisa ser organizada.

Eu combinaria como será feito o aviso, quem fará a transição dos processos, como serão tratados os clientes, quais valores já foram gerados, o que acontece com parcelas futuras e como os acessos, documentos e informações serão devolvidos.

O cliente não pode descobrir o fim da parceria porque deixou de receber resposta.

E nenhum dos parceiros deveria descobrir a regra financeira da saída no momento em que já está emocionalmente envolvido com o conflito.

Uma relação profissional madura não promete que nunca haverá mudança.

Ela cria um caminho para atravessar a mudança sem destruir tudo o que foi construído.

8. Eu acompanharia a parceria como uma operação viva

Não espere seis meses para descobrir se a parceria funciona.

Depois dos primeiros casos, eu perguntaria:

O cliente está recebendo retorno? Os prazos estão sendo cumpridos? As entregas precisam de muito retrabalho? A divisão financeira está sendo conferida sem atrito? Os parceiros conseguem discordar e continuar trabalhando? Existe alguma regra que todos estão interpretando de um jeito diferente?

Essas perguntas não são uma auditoria para procurar culpados.

São uma forma de ajustar a rota antes que o problema cresça.

A parceria precisa de feedback, reconhecimento e correção. Precisa de responsabilidade extrema, mas também de espaço para aprender.

Porque escalar um escritório não é colocar mais pessoas na operação e torcer para dar certo.

É criar um sistema em que as pessoas consigam entregar o melhor trabalho sem depender da presença constante do dono.

Esse é o verdadeiro papel de uma boa parceria: fazer o escritório crescer sem fazer a sua cabeça crescer junto com o caos.

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