Blog – Club da escala

AVISO: Esse e-mail foi baseado no que vocês falaram!

Dessa vez, a sugestão veio da irmã Lorenna, que disse:

Quer que sua ideia seja colocada aqui?

É só ir até o final do blog que tenho um link para você fazer essas sugestões!

Faaala, advogado!

Em 2024, a Clio realizou uma pesquisa com 500 escritórios de advocacia dos Estados Unidos para avaliar a experiência de potenciais clientes ao tentar entrar em contato com um escritório.

O resultado foi um retrato preocupante: apenas 40% dos escritórios atenderam ao telefone quando foram chamados, e 48% foram considerados inalcançáveis por telefone, mesmo depois de terem a oportunidade de responder às mensagens deixadas.

E tem mais.

Somente 36% conseguiram explicar com clareza o processo de contratação e os próximos passos.

A pesquisa não mediu diretamente se esses escritórios tinham ou não um planejamento formal.

Mas ela mostra o que acontece quando as etapas não estão organizadas: o escritório pode até ser encontrado, mas não consegue conduzir a pessoa com clareza depois do primeiro contato.

O cliente chega, o trabalho existe.

Mas a operação não sabe para onde encaminhar cada coisa.

Agora pensa na sua segunda-feira:

Você (o advogado), chega com uma lista enorme de tarefas.

Precisa revisar uma petição, responder três clientes, cobrar documentos, verificar uma publicação, gravar conteúdo, fazer uma reunião comercial, conferir o financeiro, cobrar o associado e resolver um problema do sistema.

E, no meio disso tudo, aparece um prazo urgente.

Ele deixa o planejamento de lado para resolver o prazo.

Depois você interrompe o prazo para atender um cliente.

Para atender o cliente, deixa de fazer a reunião comercial.

A reunião comercial é remarcada e o conteúdo não é gravado.

No fim do dia, você trabalhou dez horas.

Mas, quando olha para a lista, parece que nada importante foi concluído.

O seu planejamento é a torre de controle do escritório.

Ele define o que precisa pousar primeiro, quem coordena cada etapa, qual é o próximo movimento e como saber se a operação está saindo do caminho.

É isso que eu quero explicar hoje, desde o começo, do zero, como eu comecei.

1. Por onde começar: o escritório precisa de uma direção

Se eu começasse a planejar um escritório do zero hoje, não começaria pela agenda.

Começaria respondendo a três perguntas.

Pergunta 1: Por que este escritório existe?

O escritório existe para defender trabalhadores de uma determinada categoria?

Para proteger o patrimônio de famílias empresárias?

Para ajudar pequenas empresas a reduzir riscos e organizar contratos?

Para resolver um problema específico de consumidores?

Quanto mais clara for a resposta, mais fácil fica decidir quais clientes atender, quais serviços oferecer e quais oportunidades recusar.

Pergunta 2: Onde queremos chegar?

Essa é a visão de futuro.

Aqui você define o que pretende construir.

Pode ser um escritório com determinada receita anual, uma equipe capaz de funcionar sem o dono no operacional, uma referência em uma tese específica, uma operação com margem, recorrência e capacidade de crescimento.

A visão não precisa ser perfeita.

Mas precisa ser concreta o suficiente para orientar escolhas.

Por exemplo: “Quero crescer” é uma vontade.

Agora: “Quero chegar a R$ 1 milhão de faturamento anual, com uma equipe organizada e o dono atuando principalmente no estratégico” é uma direção mais útil.

Pergunta 3: O que precisa ser verdade para chegarmos lá?

Essa pergunta transforma sonho em construção.

Se você quer crescer, talvez precise aumentar a captação.

Mas também pode precisar melhorar a conversão, organizar o financeiro, criar produtos jurídicos, contratar uma liderança ou reduzir o retrabalho.

Não adianta colocar “faturar mais” como única meta.

Você precisa descobrir quais condições sustentam esse resultado.

Um escritório não chega a um novo patamar apenas porque decidiu ter uma receita maior.

Ele chega quando cria os sistemas que tornam essa receita possível.

2. A diferença entre objetivo, meta, indicador, projeto e tarefa

Muita gente diz que tem planejamento, mas misturou cinco coisas diferentes na mesma lista.

Objetivo

É o resultado amplo que você quer alcançar.

Exemplo:

Tornar a captação de clientes mais previsível.

Meta

É o resultado transformado em número e prazo.

Exemplo:

Gerar 30 oportunidades qualificadas por mês até dezembro.

A meta precisa ter uma medida e uma data. Sem isso, você não sabe se chegou lá.

Indicador

É o número que mostra se o caminho está funcionando.

Para a meta de gerar oportunidades, você pode acompanhar:

• Número de contatos recebidos;
• Número de contatos que se encaixam no perfil desejado;
• Número de reuniões agendadas;
• Número de reuniões realizadas;
• Número de contratos fechados;
• Valor médio dos contratos;
• Origem de cada oportunidade.

O indicador não é a meta.

Ele é o painel que mostra o que está acontecendo.

Projeto

É o conjunto de ações que precisa ser executado para mover um indicador ou alcançar uma meta.

Exemplo:

Criar um processo de captação para uma tese específica.

Esse projeto pode envolver definir o público, produzir conteúdos, criar uma página, organizar o atendimento e acompanhar os resultados.

Tarefa

É uma ação concreta que alguém consegue executar.

Exemplos:

• Listar as dez principais dúvidas do cliente ideal;
• Gravar três vídeos;
• Criar o formulário de contato;
• Definir quem responderá às mensagens;
• Criar o roteiro do primeiro atendimento;
• Registrar os contatos em uma planilha ou sistema.

Percebe a escada?

Objetivo: tornar a captação previsível.

Meta: gerar 30 oportunidades qualificadas por mês.

Indicador: número de oportunidades, reuniões e contratos.

Projeto: estruturar um processo de captação para uma tese.

Tarefa: criar o formulário e o roteiro de atendimento.

Quando você entende essa diferença, o planejamento deixa de ser uma frase abstrata e vira execução.

3. Planejamento de longo prazo não é fazer tudo agora

Um erro comum é olhar para a visão de cinco anos e tentar executar tudo nesta semana.

O advogado define que quer:

• Aumentar o faturamento;
• Contratar equipe;
• Criar novos serviços;
• Melhorar o marketing;
• Organizar o financeiro;
• Implantar um software;
• Fazer networking;
• Produzir conteúdo;
• Criar processos;
• Atender melhor os clientes.

Tudo parece importante.

E, quando tudo é prioridade, nada recebe atenção suficiente.

A visão de longo prazo serve para indicar a direção.

O planejamento anual escolhe os grandes resultados daquele ano.

O planejamento trimestral define o que será construído nos próximos 90 dias.

O planejamento semanal decide o que será executado agora.

Uma visão de cinco anos precisa virar uma meta anual. A meta anual precisa virar um projeto de 90 dias. O projeto precisa virar tarefas semanais. E as tarefas precisam entrar na agenda de alguém.

Se a tarefa não tem responsável e prazo, ela ainda não está planejada. É apenas uma intenção.

4. Como fazer um plano de 90 dias

O período de 90 dias é longo o suficiente para construir algo relevante e curto o suficiente para manter o senso de urgência.

Se eu estivesse começando hoje, faria o seguinte.

Passo 1: escolheria um gargalo

Gargalo é o ponto que limita o resultado do escritório.

Pode ser a falta de clientes, a baixa conversão dos atendimentos, a operação desorganizada, o financeiro sem controle, o dono preso em tarefas que outra pessoa poderia executar, a falta de uma tese clara ou de uma prateleira de serviços.

A pergunta acaba não sendo: “o que seria bom melhorar?”.

E sim:

“Qual problema, se resolvido nos próximos 90 dias, liberaria o maior avanço para o escritório?”

Passo 2: escolheria um resultado

Depois, transformaria o gargalo em um resultado observável.

Não escreveria “melhorar o comercial”.

Escreveria algo como:

“Ter um processo definido para receber, registrar e acompanhar todas as oportunidades comerciais até o final do trimestre.”

Não escreveria “organizar a equipe”.

Escreveria:

“Definir as responsabilidades dos três cargos mais importantes e documentar os cinco procedimentos que mais geram retrabalho.”

O resultado precisa permitir uma verificação.

No final dos 90 dias, você precisa conseguir olhar para ele e dizer: concluído, parcialmente concluído ou não concluído.

Passo 3: dividiria o resultado em projetos

Para criar o processo comercial, talvez você precise de quatro projetos:

1. Definir o perfil de cliente e a tese prioritária;
2. Organizar o primeiro atendimento;
3. Criar a rotina de follow-up e registro;
4. Acompanhar conversão e contratos.

Para organizar a equipe, talvez precise de três:

1. Mapear as tarefas atuais;
2. Criar as responsabilidades dos cargos;
3. Documentar e treinar os procedimentos.

Cada projeto precisa ter um dono, mesmo que seja você no início, a responsabilidade precisa estar explícita.

Passo 4: definiria marcos de acompanhamento

Um projeto não pode ser acompanhado apenas no dia do vencimento.

Defina checkpoints.

Na primeira semana, o mapa está pronto?

Na segunda, os documentos foram criados?

Na terceira, a equipe foi treinada?

Na quarta, o processo já está sendo executado?

Os marcos revelam o atraso antes de ele virar uma crise.

5. Como escolher o que fazer primeiro: Importância, Dinheiro e Urgência

Agora vamos falar da parte que mais confunde a rotina: prioridade.

Você tem vinte tarefas abertas.

Todas parecem importantes.

Pra decidir qual vem primeiro, você pode usar três perguntas:

Importância

Quanto essa tarefa contribui para a direção de longo prazo do escritório?

Criar um procedimento que libera o dono do operacional pode ter alta importância.

Trocar a cor de uma apresentação talvez tenha baixa importância.

Dinheiro

Quanto essa tarefa pode gerar, preservar ou recuperar financeiramente?

Organizar o acompanhamento de propostas pode ter impacto direto no caixa.

Uma tarefa administrativa sem efeito relevante pode ter uma pontuação menor.

Urgência

O que acontece se essa tarefa não for feita no prazo?

Um prazo processual pode ter urgência máxima.

Uma melhoria de página pode ser importante, mas não necessariamente urgente.

Você pode dar uma nota de 1 a 5 para cada critério e multiplicar:

Prioridade = Importância × Dinheiro × Urgência

Imagine quatro tarefas:

A tabela não substitui o julgamento do advogado.

Ela impede que você tome todas as decisões apenas pela sensação de urgência.

Uma tarefa pode estar gritando mais alto e, ainda assim, contribuir menos para o futuro do escritório.

A prioridade é você alocar tempo e energia naquilo que mais protege ou movimenta o escritório.

6. Como fazer o planejamento semanal

O planejamento da semana não deve acontecer na segunda-feira, quando todo mundo já está sendo puxado pelas urgências.

Reserve um horário fixo no final da semana anterior.

Pode ser na sexta-feira à tarde.

O importante é existir um ritual.

Etapa 1: reunir todas as demandas

Abra o sistema jurídico, a agenda, o financeiro, o CRM, as mensagens e o backlog de projetos.

Liste tudo o que precisa ser feito na próxima semana:

• Publicações e prazos;
• Protocolos pendentes;
• Audiências e reuniões;
• Documentos que precisam ser solicitados;
• Atendimentos e retornos comerciais;
• Tarefas financeiras;
• Entregas de marketing;
• Projetos de melhoria;
• Pendências delegadas.

Não confie na memória.

O que está apenas na sua cabeça não pode ser acompanhado pela equipe.

Etapa 2: classificar as demandas

Aplique as três perguntas: importância, dinheiro e urgência.

Depois, classifique o que precisa ser feito:

• Na segunda-feira;
• Ao longo da semana;
• Em uma data específica;
• Ou no backlog, caso ainda não tenha data.

Etapa 3: atribuir responsáveis

Toda demanda precisa ter:

• Um responsável;
• Um prazo;
• Um resultado esperado;
• Um local de registro;
• Um critério de conclusão.

“Ver o processo” não é uma tarefa clara.

Enquanto “Conferir a publicação do processo X, registrar o prazo no sistema e encaminhar a minuta para revisão até terça-feira, às 12h” é uma demanda acompanhável.

Etapa 4: conversar com a equipe

A reunião semanal não serve apenas para distribuir ordens.

Ela serve para verificar se a pessoa tem informação, documento, acesso e tempo para cumprir a demanda.

É melhor descobrir na sexta-feira que falta um documento do cliente do que descobrir na quarta-feira, quando o prazo já está próximo.

Também é nesse momento que você esclarece dúvidas sobre tese, modelo, atendimento e prioridade.

Quando a equipe resolve tudo durante a semana por mensagens fragmentadas, o dono é interrompido o tempo inteiro.

Quando as principais dúvidas são antecipadas no planejamento, você protege blocos de concentração.

Como fazer o sprint diário

O sprint diário é uma reunião curta, de aproximadamente 15 minutos.

Não é uma reunião para discutir todos os problemas do escritório.

É um checkpoint para saber se o plano está andando.

Cada pessoa responde a três perguntas:

1. O que eu concluí ontem?
2. O que vou executar hoje?
3. Existe algum impedimento que precisa ser resolvido?

Se surgir um problema complexo, você registra e marca uma conversa específica com as pessoas envolvidas.

Não transforma o sprint em uma reunião de uma hora.

O objetivo é criar visibilidade e compromisso.

Em um escritório pequeno, todos podem participar do mesmo sprint.

• O responsável pelo marketing fala o que será publicado.
• O comercial fala quais reuniões serão realizadas.
• A equipe técnica fala quais prazos e entregas serão executados.
• O financeiro fala quais pagamentos e recebimentos precisam de atenção.

À medida que o escritório cresce, os sprints podem ser separados por setor.

O importante é que a informação circule sem depender de dezenas de mensagens individuais.

Uma demanda delegada não pode desaparecer depois que foi entregue.

Ela precisa ter prazo, responsável e acompanhamento.

7. O que é um backlog?

Backlog é uma lista organizada de ideias e demandas que ainda não têm data de execução.

É onde você coloca aquilo que é importante, mas não cabe na semana atual.

Exemplos:

• Criar uma nova área de serviços;
• Contratar uma pessoa para o comercial;
• Melhorar o modelo de contrato;
• Criar um novo procedimento;
• Fazer uma parceria institucional;
• Estruturar uma campanha de conteúdo;
• Revisar o espaço físico;
• Implantar uma nova ferramenta.

Sem backlog, essas ideias ficam espalhadas em conversas, cadernos e mensagens.

A cada nova ideia, você interrompe o que estava fazendo para tentar executá-la.

Com backlog, você registra a ideia, define uma prioridade preliminar e revisa no planejamento semanal ou mensal.

Nem toda ideia precisa virar tarefa imediatamente.

Essa é uma das formas mais práticas de proteger o foco.

8. Como saber se o planejamento está funcionando?

Planejamento funciona quando muda o comportamento e melhora os resultados.

Depois de algumas semanas, faça estas perguntas:

• As tarefas importantes estão sendo concluídas?
• A equipe sabe o que precisa fazer sem perguntar tudo ao dono?
• Os prazos estão sendo acompanhados antes de se tornarem urgentes?
• O dono está conseguindo trabalhar em atividades estratégicas?
• Os projetos de 90 dias estão avançando?
• O número de tarefas atrasadas está diminuindo?
• As reuniões estão gerando decisões ou apenas conversa?
• Os indicadores estão mostrando alguma mudança?

Se a resposta for não, não abandone o planejamento imediatamente.

Descubra qual parte está falhando:

• Talvez as metas sejam grandes demais.
• Talvez existam tarefas sem responsável.
• Talvez o prazo não tenha sido realista.
• Talvez a equipe não tenha recebido treinamento.
• Talvez o plano esteja cheio de projetos e sem uma prioridade central.
• O planejamento precisa ser revisado.

Mas a direção não deve mudar a cada dificuldade.

Comece amanhã: um exercício de 30 minutos

Se você nunca fez planejamento, não tente resolver o escritório inteiro hoje.

Faça este exercício.

Primeiros 5 minutos: escreva o que mais está pesando

Qual problema mais consome a sua energia atualmente?

Falta de clientes?

Atraso de tarefas?

Financeiro desorganizado?

Equipe dependente?

Excesso de trabalho operacional?

Escolha apenas um.

Próximos 5 minutos: descreva o resultado desejado

Complete a frase:

“Daqui a 90 dias, eu quero que…”

Escreva algo que possa ser observado.

Próximos 10 minutos: liste os projetos necessários

O que precisa ser criado, organizado ou treinado para chegar ao resultado?

Liste no máximo três projetos.

Últimos 10 minutos: escolha a primeira tarefa

Qual é o primeiro passo que pode ser executado nesta semana?

Defina uma pessoa e um prazo.

Depois coloque na agenda.

Não basta escrever:

“Organizar o comercial.”

Escreva:

“Na terça-feira, das 9h às 10h, vou mapear o caminho do lead desde a primeira mensagem até a reunião e registrar as etapas em um documento.”

Isso é planejamento na prática.

Não é pensar mais.

É transformar pensamento em decisão, decisão em projeto e projeto em tarefa executável.

“Ninguém faz tão bem quanto eu.”

Mas muitas vezes a pessoa não recebeu uma função clara.

Ela só recebeu uma instrução incompleta e fez o que podia com isso.

O planejamento precisa sobreviver à rotina

O maior inimigo do planejamento é a ausência de um ritual.

Se você planeja apenas quando está desesperado, o planejamento

sempre será uma resposta à crise.

Você precisa criar horários fixos para olhar para o futuro:

• Um momento trimestral para escolher os grandes projetos;
• Um momento mensal para verificar os marcos;
• Um momento semanal para organizar as demandas;
• Um momento diário para acompanhar a execução.

A reunião não pode depender do humor do dono.

O acompanhamento não pode acontecer apenas quando alguém erra.

E a meta não pode ser lembrada apenas no final do mês.

O planejamento não vai eliminar todos os imprevistos.

Mas vai diminuir a quantidade de problemas que poderiam ter sido previstos, distribuídos e acompanhados por você.

E é exatamente isso que eu vou fazer com você no Caminho para o Milhão.

Nosso evento presencial em São Paulo, nos dias 30 e 31 de outubro e 01 de novembro, foi criado para o advogado que quer parar de trabalhar preso no operacional e começar a construir uma máquina de vendas, alinhar a gestão e focar no que realmente coloca milhões no caixa.

Lá dentro, você vai aprender a montar o fluxo de gestão jurídica que eu descrevi nesse artigo, do cadastro do cliente até o protocolo, com cada etapa detalhada, cada cargo definido e cada sistema configurado. Não teoria. Prática.

A oferta especial já encerrou. Mas se você ainda quer estar no Caminho para o Milhão, ainda dá tempo.

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Quem entrou na lista na hora certa aproveitou. Quem entrar agora, pelo menos não fica de fora do evento.

Um beeeeeijo, Euro 🚀

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