Blog – Club da escala

AVISO: Esse e-mail foi baseado no que vocês falaram!

Dessa vez, a sugestão veio  do Irmãozão Victor, que me passou essa mensagem:

Quer que sua ideia seja colocada aqui?

É só ir até o final do blog que tenho um link para você fazer essas sugestões!

Faaala, advogado!

Uma pesquisa da Deloitte publicada em 2025 mostrou que 61% dos gestores e 72% dos trabalhadores não conseguiam afirmar que confiavam no processo de gestão de desempenho da própria organização. O mesmo estudo apontou que apenas cerca de 26% das organizações consideravam seus gestores muito ou extremamente eficazes para viabilizar o desempenho das equipes.

Isso explica por que tanta gente fica desconfortável quando chega a hora da avaliação.

O profissional não sabe se será avaliado pelo resultado, pela aparência de esforço, pela proximidade com o chefe ou por uma impressão acumulada ao longo do tempo.

E o gestor, muitas vezes, também não tem um método claro para conduzir a conversa.

A Gallup encontrou que 80% dos profissionais que afirmam ter recebido um feedback significativo na última semana estão plenamente engajados. Também identificou que profissionais cujos gestores oferecem feedback diário são 3,6 vezes mais propensos a afirmar que estão motivados a realizar um trabalho excelente, em comparação com aqueles que recebem feedback anual.

O ponto não é transformar o escritório em uma sequência infinita de reuniões.

É não esperar meses para dizer algo que poderia ter ajudado a pessoa na semana passada.

E eu sei que isso não é simples para o dono de escritório.

Você já está lidando com clientes, prazos, equipe, financeiro e decisões estratégicas. Muitas vezes, a avaliação fica para depois porque parece mais uma tarefa administrativa.

Mas quando você não cria um espaço para acompanhar o desempenho, o problema não desaparece.

Ele aparece em atraso, retrabalho, cliente insatisfeito, conflito entre pessoas, queda de produtividade e desligamento inesperado.

A avaliação não precisa ser pesada.

Mas precisa ser honesta.

Sem uma rotina de avaliação, o gestor costuma se lembrar apenas dos acontecimentos mais recentes,  ou dos episódios mais marcantes.

A pessoa que entregou bem durante dois meses pode ser definida por um erro da última semana.

A pessoa que fala muito nas reuniões pode parecer mais comprometida do que alguém que trabalha em silêncio e entrega no prazo.

Quem está perto do sócio é mais lembrado do que quem trabalha distante.

E o profissional só recebe um retorno quando o atraso já virou urgência, o cliente já reclamou ou o conflito já contaminou o ambiente.

Antes de falar “você precisa melhorar”, é preciso entender o que a pessoa está percebendo, quais condições está enfrentando e onde ela mesma identifica espaço de evolução.

1. Eu começaria perguntando como a pessoa enxerga o próprio desempenho

A primeira pergunta não deve ser uma acusação.

Deve ser um convite para a pessoa olhar para o próprio trabalho:

“De zero a dez, quão satisfeita você está com o seu desempenho profissional no período?”

Essa nota não é a avaliação inteira, e sim um sinal.

Uma nota 9 pode esconder excesso de confiança ou uma entrega realmente consistente. Uma nota 5 pode significar dificuldade técnica, falta de recurso, sobrecarga, desalinhamento com o cargo ou apenas uma autocobrança muito alta.

Esse número vai abrir uma conversa pra explicação que vai dar sentido ao número.

Por isso, depois da nota, eu perguntaria:

“O que fez você escolher essa nota?”

“Qual entrega sustenta essa percepção?”

“O que precisaria acontecer para você subir um ponto?”

A pessoa começa a desenvolver responsabilidade sobre o próprio desempenho. Ela deixa de esperar apenas o julgamento do sócio e passa a participar da análise.

Mas atenção: autoavaliação não significa deixar o profissional sozinho.

A liderança precisa comparar a percepção da pessoa com fatos, entregas, prazos, qualidade e comportamentos observáveis.

Se o profissional se deu 9, mas deixou prazos críticos vencerem, a conversa precisa ser respeitosa e direta. Se ele se deu 5, mas entregou um resultado importante enquanto enfrentava uma dificuldade que o gestor não conhecia, a avaliação precisa revelar esse contexto.

O objetivo não é descobrir quem está certo, e sim aproximar a percepção e a realidade.

2. Eu avaliaria a operação diária antes de falar em atitude

No escritório, desempenho não é apenas “trabalhar muito”.

É conseguir transformar trabalho em entrega confiável.

Por isso, eu perguntaria como a pessoa está em relação a três pontos:

• cumprimento de prazos;
• forma de conduzir as demandas;
• rotina de tarefas e reuniões.

A pergunta sobre prazos é direta:

“De zero a dez, quão satisfeita você está com o cumprimento dos seus prazos?”

Mas a nota precisa levar a uma investigação.

Os atrasos acontecem por falta de organização? A demanda chega sem informação suficiente? O volume é incompatível com o tempo disponível? A pessoa não sabe priorizar? Existe um gargalo de revisão? O prazo interno não foi definido com clareza? O profissional aceita tarefas demais para mostrar disponibilidade?

Atraso é um resultado.

E a gestão precisa descobrir a causa antes de escolher a correção.

Depois, pergunte sobre a forma de atender às demandas.

Não basta entregar uma peça no prazo se ela volta várias vezes por erro básico, se não está registrada no sistema ou se ninguém consegue encontrar os documentos relacionados.

A qualidade também inclui organização, comunicação, revisão e capacidade de avisar quando existe um risco.

A terceira pergunta é sobre a rotina de tarefas e reuniões.

A pessoa está conseguindo trabalhar com foco? As reuniões ajudam ou interrompem tudo? Existem tarefas que não deveriam estar naquele cargo? A rotina tem espaço para estudo? O profissional sabe o que é prioridade?

Nem todo problema de desempenho é falta de vontade.

Às vezes, a operação foi desenhada de um jeito que dificulta a boa entrega.

Um bom gestor não vai usar essa avaliação apenas para cobrar mais esforço.

Ele também precisa perguntar o que precisa ser retirado, organizado ou melhor explicado.

3. Eu abriria espaço para falar do ambiente e da remuneração

A avaliação precisa olhar para o trabalho, mas não pode fingir que as pessoas trabalham fora de um ambiente.

Por isso, faz sentido perguntar como o profissional está percebendo o ambiente da firma.

Ele se sente respeitado para fazer perguntas? Consegue discordar sem medo? Recebe apoio quando enfrenta uma situação difícil? As informações circulam? Existe colaboração ou cada pessoa protege apenas a própria tarefa?

Uma nota baixa sobre o ambiente não deve ser tratada como reclamação inconveniente.

E sim como um sinal de como a gestão está nos olhos do seu colaborador.

O profissional pode estar apontando conflito, falta de clareza, excesso de cobrança, isolamento, comunicação ruim ou uma regra que está produzindo comportamento inadequado.

A resposta do líder não precisa ser concordar com tudo. Mas precisa ouvir, investigar e dar retorno sobre o que será feito.

Também existe a pergunta sobre satisfação com a remuneração mensal.

Essa pergunta é importante, mas precisa ser tratada com maturidade.

Uma nota baixa não significa automaticamente que a pessoa receberá um aumento. Ela pode indicar que o profissional não compreende a estrutura de remuneração, que as responsabilidades aumentaram sem revisão, que existe comparação com o mercado, que os critérios de crescimento estão nebulosos ou que a pessoa está enfrentando uma dificuldade financeira pessoal.

A conversa precisa separar desejo, justiça percebida, capacidade financeira da firma e modelo de remuneração.

Não prometa o que a operação não pode pagar.

Mas também não finja que dinheiro não influencia motivação, permanência e percepção de reconhecimento.

Se o escritório utiliza percentuais, bonificações, honorários por produção ou outras formas de contrapartida, a pessoa precisa entender como esses valores são calculados e quais entregas estão relacionadas a eles.

4. Eu perguntaria se a pessoa está participando da construção da firma

As próximas perguntas observam participação em reuniões, treinamentos e atividades do escritório.

Isso é mais profundo do que verificar presença.

A pessoa participou para cumprir tabela ou realmente contribuiu? Fez perguntas? Aplicou o que aprendeu? Compartilhou uma solução? Ajudou alguém? Trouxe um incômodo que precisava ser discutido?

E o treinamento não termina quando a reunião acaba. Ele precisa aparecer na prática.

Se alguém participou de uma formação sobre atendimento, o gestor pode observar como a pessoa conduz a próxima conversa com o cliente. Se houve treinamento de prazos, pode verificar se os registros e alertas melhoraram. Se a firma fez uma reunião sobre captação, pode perguntar qual ação foi realizada depois.

Também é importante perguntar se a pessoa contribui ativamente para solucionar aquilo que a incomoda.

Não queremos um time que apenas reclama.

Mas também não queremos um escritório em que as pessoas escondem problemas para parecerem satisfeitas.

A pergunta certa não é:

“Você não está reclamando demais?”

É:

“Qual problema você percebeu, o que já tentou fazer e que apoio precisa para ajudar a resolver?”

Esse é o movimento com sentido: transformar incômodo em responsabilidade, conversa e ação.

5. Eu conectaria o desempenho aos valores e ao planejamento da firma

Uma pessoa pode bater metas e ainda assim enfraquecer a cultura do escritório.

Pode produzir muito, mas tratar mal colegas.

Pode captar clientes, mas não prestar contas.

Pode entregar rápido, mas comprometer a qualidade.

Por isso, avaliação de desempenho não pode olhar apenas para números.

É preciso perguntar se a pessoa se sente comprometida com a missão, a visão e os valores da firma — e, principalmente, como esse compromisso aparece na rotina.

Valor não é palavra na parede.

Se a firma fala em verdade, a pessoa precisa comunicar riscos e admitir erros. Se fala em responsabilidade extrema, precisa cumprir o combinado ou avisar antes do prazo estourar.

Se fala em ser estudioso, precisa transformar o aprendizado em melhoria de entrega. Se fala em ser fofinho e trabalhar em equipe, precisa tratar o outro com respeito mesmo sob pressão.

Depois, eu conectaria a avaliação ao planejamento estratégico.

A pessoa está se dedicando aos objetivos que foram definidos? Ela sabe qual é a relação entre sua rotina e o resultado que a firma deseja alcançar?

Um objetivo estratégico precisa descer para o dia a dia.

Se a firma quer aumentar a carteira empresarial, quais ações cabem a cada função? Se quer melhorar a experiência do cliente, qual comportamento precisa mudar no atendimento? Se quer escalar, qual processo precisa ser documentado, delegado ou revisado?

Sem essa tradução, o planejamento estratégico vira uma apresentação bonita no começo do ano.

A avaliação mensal traz o objetivo de volta para a rotina.

6. Eu separaria habilidades técnicas de comportamentais

Uma das partes mais poderosas da avaliação é pedir que a pessoa reconheça suas próprias forças.

Primeiro, pergunte:

“Quais habilidades técnicas positivas você possui?”

A resposta pode envolver redação, pesquisa, raciocínio jurídico, organização processual, audiência, atendimento, negociação, captação, gestão de carteira ou conhecimento de uma área específica.

Depois, pergunte qual aspecto técnico pode melhorar.

Essa separação é importante porque evita o diagnóstico genérico:

“Precisa ser mais proativo.”

Mais proativo em quê?

Na comunicação com o cliente? Na busca de jurisprudência? Na antecipação de riscos? Na organização de documentos? Na proposta de soluções?

Quanto mais específico o comportamento, mais fácil criar uma ação.

Também existe a dimensão comportamental.

A pessoa pode reconhecer como pontos positivos a calma sob pressão, a capacidade de ouvir, a clareza ao explicar, a cooperação, a disciplina, a autonomia ou a coragem para dar feedback.

E pode identificar algo que precisa melhorar: dificuldade de pedir ajuda, comunicação agressiva, procrastinação, resistência a mudanças, falta de escuta, desorganização ou dificuldade para receber críticas.

Habilidade comportamental é um comportamento que pode ser observado, praticado e desenvolvido. Não algo imutável.

A conversa precisa evitar rótulos.

Em vez de “você é desorganizado”, diga:

“Nas últimas semanas, três tarefas foram entregues sem o registro completo no sistema. Como podemos criar um processo para isso não se repetir?”

Falar de comportamento observável é mais justo e mais útil.

7. Eu fecharia a avaliação com resultado, objetivo e ação

A avaliação não deve terminar na análise do passado.

Ela precisa construir os próximos três meses, ou o próximo mês, se essa for a cadência escolhida pelo escritório.

A primeira pergunta de fechamento é:

“Qual foi o principal resultado profissional alcançado no período?”

Essa pergunta impede que a conversa seja dominada apenas por problemas.

Resultado pode ser uma grande captação, mas também pode ser uma audiência bem conduzida, um processo organizado, uma melhoria de fluxo, um cliente recuperado, uma redução de retrabalho, uma habilidade desenvolvida ou uma situação difícil resolvida com maturidade.

Depois, vem a pergunta sobre o principal objetivo específico para o próximo ciclo.

“Quero melhorar” não é objetivo suficiente.

“Quero reduzir os atrasos nas entregas internas de oito para no máximo dois no próximo mês” é mais claro.

“Quero estudar mais” é vago.

“Quero concluir um treinamento de redação e aplicar a estrutura em cinco peças revisadas até a próxima conversa” orienta a ação.

Em seguida, eu perguntaria o que a pessoa vai começar a fazer.

Qual rotina será criada? Qual comportamento será praticado? Qual ajuda será solicitada? Qual tarefa será assumida?

E perguntaria também o que ela vai deixar de fazer.

Essa pergunta é essencial.

Porque toda mudança exige espaço.

Talvez a pessoa precise parar de aceitar toda demanda sem conferir o prazo. Parar de adiar a comunicação de um risco. Parar de entrar em todas as reuniões sem saber qual contribuição pode oferecer. Parar de revisar a mesma tarefa de forma infinita quando já existe um padrão suficiente.

Por fim, eu definiria uma habilidade específica para desenvolver até a próxima avaliação.

Uma habilidade por ciclo pode parecer pouco.

Mas uma habilidade praticada, observada e revisada vale mais do que uma lista enorme de intenções que ninguém acompanha.

8. Eu transformaria as respostas em um plano de acompanhamento

Sua avaliação não é finalizada quando o formulário é totalmente preenchido. Ela é finalizada depois que você já prepara a conversa.

Depois de receber as respostas, o gestor precisa identificar:

• quais pontos são urgentes;
• quais são importantes, mas podem ser trabalhados no próximo ciclo;
• que apoio a pessoa precisa;
• qual comportamento será observado;
• quando o retorno será dado;
• como saberemos se houve evolução.

A conversa pode seguir uma estrutura simples:

Primeiro, reconheça um resultado concreto.

Depois, peça para a pessoa explicar a própria percepção.

Em seguida, compare essa percepção com fatos observáveis.

Escolham um ou dois focos de desenvolvimento.

Definam uma ação de quem está sendo avaliado e uma ação de quem lidera.

Por fim, marquem a data do próximo retorno.

Se o profissional precisa melhorar a organização, o gestor pode combinar um padrão de registro e revisar os primeiros casos. Se precisa desenvolver atendimento, pode acompanhar uma reunião e dar feedback no mesmo dia. Se está sobrecarregado, a liderança precisa revisar prioridades, não apenas pedir que ele “se organize melhor”.

A responsabilidade é dos dois lados.

O profissional precisa estudar, praticar e cumprir o combinado.

O líder precisa dar clareza, recurso, feedback e espaço para a pessoa fazer o que foi acordado.

A avaliação mensal não serve para controlar cada movimento.

Serve para impedir que pequenos desvios se transformem em grandes problemas.

E existe uma observação importante sobre o período de avaliação.

O formulário que organizei traz perguntas sobre os últimos três meses, embora possa ser usado dentro de uma rotina mensal. Se a sua intenção for fazer avaliações todos os meses, escolha uma janela e mantenha o padrão: por exemplo, “últimos 30 dias” na avaliação mensal e “últimos 90 dias” na avaliação trimestral.

O mais importante é não misturar períodos diferentes sem explicar.

Quando a pessoa responde pensando nos últimos 30 dias e o gestor avalia o trimestre inteiro, a conversa começa desalinhada.

Se você quer deixar de avaliar no improviso e começar a conduzir conversas mais honestas, cuidadosas e práticas, eu organizei um artigo completo no blog explicando como usar perguntas de avaliação de desempenho para melhorar a rotina, desenvolver pessoas e alinhar o time.

E aqui eu deixo disponível o formulário de perguntas de avaliação de desempenho que eu mesmo uso no escritório.

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